効率化を追求すべきではない、と言っているわけではない。効率化によって何が得られるかについて、期待値を適正化する必要があるというだけだ。効率化によって長期的な価値を創出しようとするのは、ソファのクッションの隙間を漁って小銭を探し、家計を改善しようとするようなものだ。そこには確かに何枚かの10円硬貨が落ちているかもしれない。しかし、そこで見つけたお金で子供を大学に通わせることなど到底できないのだ。
あなたは何を証明しようとしているのか
ここで冒頭のAさんの話に戻ろう。彼女の質問は、重要な違いを突きつけている。ほとんどのイノベーションや成長に向けた取り組みは、現在のビジネスを効率化できるかどうかで測定されるべきではないということだ。売上や利益率は当然、重要である。アイデアが軌道に乗りつつあるかを示すあらゆる短期指標も同様だ。Aさんとそのチームがスコアカードに「PER（株価収益倍率）」を記載すべきではない。その数字をコントロールするのは市場だからだ。しかし彼女は、私たちが自分たちの仕事について考えるための、より興味深いアプローチを提示してくれたのかもしれない。すなわち、「私たちの取り組んでいることは、この会社に未来があると信じられる理由を人々に与えているだろうか？」という問いだ。
これこそが、未来を見据えるリーダーが注目している点である。彼らは、次の5年間をより現実味のあるものにするための取り組みに猶予を与える。それは、小規模な実験が何かを学び取るのに十分な期間、小規模なまま留まるのを許すことを意味する。経済的なリターンが魅力的に見える前の段階で、奇抜な新しいアイデアを守ることを意味する。そして、チームに対して「どれだけ稼いでいるか」を示すよう求める前に、「何を学んでいるか」を示すよう求めることを意味するのだ。
だからこそ、株価収益倍率に着目することが重要なのだ。倍率は、完璧に精密なあらゆる運用指標の陰に隠れがちな問いをチームに突きつける。「私たちが今行っていることの中に、この先もっと素晴らしいことが起こると人々に信じさせる理由は存在するだろうか？」と。もしその答えを見つけるのが難しいなら、それ自体を知る価値がある。未来は魔法のように現れたりしない。誰かがそれを現実に変え始めなければならないのだ。
