ポジティブさが本物かどうかをリーダーが見極める方法
リーダーは、従業員の笑顔の頻度よりも「自分が懸念にどう対応するか」から、自社のカルチャーについて多くを学ぶことができる。誰かが問題を提起した直近の場面を振り返ってみてほしい。あなたはその懸念を真面目に受け止めただろうか。それとも、従業員に「黙っていればよかった」と感じさせてしまっただろうか。
・安心させる前に、まず懸念点を聞き出す。 従業員が状況を説明する時間を与える。障害の本質を理解する前に、「すべてうまくいく」と決めつけるのは避ける。
・本質に対応する。 誰かが人員問題を提起したなら、人員配置を検討する。万が一不敬な態度があったとしても、それは切り離して対処する。
・フィードバックによって何が変わったかを示す。 懸念事項に対応して講じた措置を説明する。要望された変更が不可能な場合は、その理由を説明する。
従業員が「熱意のパフォーマンス」なしでコミットメントを示す方法
従業員側は、すべての業務に対して大喜びしている様子を見せなくても、真剣に取り組んでいる姿勢を示すことはできる。特に計画の成功に不安があるときは、仕事へのアプローチを通じて自らのコミットメントを明確に示そう。
・提供できる成果物を具体的に伝える。 「ワクワクしますね！」と言うよりも、「木曜日までに初稿を用意します」と伝えるほうが、上司にとって期待値が明確になる。
・懸念点を成果に結びつける。 単に「締め切りが非現実的です」と言うのではなく、「金曜日までに完了させるには、火曜日までにクライアントの承認が必要です」というように、何がリスク要因になっているのかを説明する。
・こまめに状況を共有する。 問いただされる前に進捗を共有しよう。変更が生じた場合は、それが自分のコミットメントにどう影響するか、そして前に進むために何が必要かを説明する。
健全でポジティブなカルチャーとは、「改善が必要だ」という従業員の発言を許容できる文化だ。そのカルチャーの信頼性は、リーダーシップがその情報をどう活用するかにかかっている。
キヤノン中国のエピソードは、職場でよく目にするある期待をあぶり出した。それは、ドアを通過することすらも幸せそうな表情をしなければならない、というものだ。しかし、笑顔が義務化されてしまえば、それが幸福感の証明としての意味を失ってしまう。すべての会話が前向きなトーンで終わることを期待するリーダーも、これと同じ問題に直面している。彼らは自分が欲しかった返答を得ることはできても、真に知るべきことを知る機会を逃してしまうのだ。
