リーダーが会議で自身の意見を述べる際、最も有用なアプローチの一つがこれだ。「ここまでは自信があります。しかし、この部分については私が間違っている可能性も十分にあります」。これは自身の主張を弱めるものではない。むしろ、どこを重点的に精査すべきかをメンバー全員に示す行為なのだ。
優れたリーダーは「疑念」の表明を容易にする
自信が議論を歪め得るなら、リーダーは自らの自信の示し方に細心の注意を払う必要がある。
手軽な実践法の一つは、最初に自分の意見を言わないことだ。特に明確な上下関係が存在する場では、自分の好みを明かす前に他のメンバーに意見を求めるべきだ。上司が望んでいる内容を全員が知った瞬間、自立的な判断は損なわれてしまう。
「どのような条件のとき、その意見は変わりますか？」と尋ねるのも有効だ。「何も意見は変わりません」と答える人物は、重要かつ懸念すべき姿勢を露呈している。どれほど強い意見であっても、見直すための条件が存在すべきなのだ。どんな証拠を出しても結論が変わらないのであれば、その議論はもはや証拠に基づいたものではない。
もう一つの有効な質問は、「そこにはどんな根拠があるだろう？」だ。自信に満ちた意見が明快に響くのは、前提条件がその内側に消し去られているからにすぎない。「市場はこう反応する」「顧客はこう行動する」「従業員は適応する」「テクノロジーは機能する」。こうした前提を議論の場に連れ戻した途端、過剰な確信は一転して、適切な「条件付きの推測」へと姿を変える。
そして何より重要なのは、わずかに違和感や居心地の悪さを滲ませている人物に注目することだ。「私の勘違いかもしれませんが…」と切り出す同僚は、「答えは明白だ」と断言する人物の陰に隠れて見落とされがちだ。しかし、その違和感こそが、他の全員が見落としている重要な点に気づいている証拠かもしれないのだ。
ただし、これは優柔不断を礼賛するものではない。終わりのない条件付けは、無謀な確信と同じくらい有害になり得る。組織は最終的に、時に不完全な情報のまま意思決定を行わなければならない。目指すべきは自信を排除することではなく、不確実性の不快感を和らげてくれるという理由だけで「自信に満ちた態度」を評価するのをやめることだ。
次回の会議で誰かが絶大な確信をもって発言したときは、その直後に何が起きるか観察してほしい。参加者は根拠を補強し、前提を検証し、思考を継続しているだろうか。それとも、全員が「その自信家が正しいと思われる理由」を説明し始めているだろうか。
自信の危うさは、自信に満ちた人が間違える可能性があることだけではない。間違える可能性は誰にでもある。
真の危険は、その「確信」が、周りの人々から「真実を突き止めようとする姿勢」を奪ってしまうことにあるのだ。
