また、時間の問題もある。会議には終わりがあり、それまでに意思決定を行わなければならない。自信に満ちた人物は心理的に魅力的なもの、すなわち「完結（クロージャー）」を提供する。「まだ分からない」というスタンスはさらなる作業を生む。「こうすべきだ」と断言されることで曖昧さがなくなる。忙しさがピークに達している時間帯には、それがこの上なく説得力のある提案に思えるのだ。
しかし、不確実性を強引に終わらせることは、不確実性を解消することとは同義ではない。
専門知識を持つ者ほど確信なさげに聞こえる
専門知識の奇妙な点は、それを持っている人物の発言ほど、一見説得力に欠けて聞こえてしまうことだ。
問題についての知識が乏しい人は、一つの明快な説明しか見えないかもしれない。一方で、何年もその問題に取り組んできた専門家は、その説明が成り立たない五つの状況を即座に思い浮かべる。そのため、専門家は条件を付け始める。「通常は」「状況による」「この二つのケースを区別する必要がある」といった具合だ。
短気な参加者たちには、それが単なる躊躇に聞こえてしまうのだ。
巷でよく言われるダニング＝クルーガー効果は、「能力の低い者が自らの能力を過大評価する」という話に単純化されがちだ。実際の研究はもっと複雑で繊細なものだが、少なくとも職場のマネジメントにおいては有益な教訓を与えてくれる。それは、自分の能力を正確に評価するためには、そもそも能力を発揮するのに必要な知識と同じものが求められるという点だ。関連する知識が不足している人は、自分の分析に何が欠けているのかすら認識できないことがある。
これにより、職場でよく見られる光景が生まれる。例えば、大規模な変革を一度も主導したことがない人物が、その改革はいかに簡単かを説く。採用経験の浅い同僚が、わずか数分で優秀な人材を見抜けると言い張る。特定のテクノロジーにほとんど触れたことのない人物が、それがビジネスをどのように変革するかを自信満々に予測する。
その一方で、実際に長年現場で実務に携わってきた人物は、「そう単純な話ではないと思います」という言葉から始めるのだ。
重要なのは、自信がある人と慎重な人の違いではない。証拠が不変のものであれば、多くの専門家も確固たる自信を見せる。重要な違いは、「自信」と「自己評価の精度（キャリブレーション）」の間にある。根拠が乏しくなったときに確信度を下げられるか。自分の主張のどの部分が前提・仮定であるかを認識できているか。どのような条件が揃えば前言を撤回するかを明確に示せるか。
これらの行動こそが、声の大きさや発言の早さ、あるいは確信の強さよりも、真の判断力を示す優れた指標となり得る。
