発明の次の章は、特定の人物や企業が効率化とコスト削減こそが進むべき道だと決めたからといって始まるわけではない。コスト削減だけで成長することはできず、自動化だけでイノベーションに到達することもできない。この「1870年」の瞬間を決定づけるのは、一握りのエリートのためだけでなく、人類全体の向上のために夢を抱き、発明し、足場やインフラを築き、スケールさせる大胆なリーダーやビジョナリーたちだ。
では、現代におけるベッセマー、カーネギー、エジソン、テスラ、ウェスティングハウス、ヒル、ベル、ロックフェラー、オーティス、マーゲンターラー（ライノタイプ発明者）、イーストマン、そしてここに挙げきれなかった先人たちに相当するのは誰なのだろうか。最先端のAI開発者だけであってはならない。この瞬間が求めているのは、新しいタイプのリーダーたちなのだ。
知能が希少でなくなったら何が起こるか
AIはリーダーたちに同様の課題を突きつけている。戦略的な問いは通常、「どこにAIを活用できるか」から始まる。しかし探求心のある者、夢追う者、そして構築者にとって、現在の問いは「組織のあらゆる場所で知能が利用可能になったとしたら、私たちは何をこれまでと違った形に設計するだろうか」というものだ。
それこそが、私とデイブ・ライトが最新の著書『Mindshift: Transform Leadership, Drive Innovation, and Reshape the Future』（未邦訳）で詳述しているマインドシフトであり、「有限な」企業から「インフィニット・カンパニー（無限の企業）」への移行なのだ。
大半の企業は構造的に「有限な」ままである。企業の組織構造、プロセス、管理システム、業績評価基準は、人間の専門知識が希少で、情報の伝達が遅く、組織の調整に何層もの階層を必要とする環境に合わせて構築された。そうした企業が先端技術を導入したとしても、すでに知っているオペレーティングモデルを強化するために技術を使うことが少なくない。
インフィニット・カンパニーは異なる前提から出発する。人、モデル、自律型エージェントを通じてますます表現される知能が、組織全体に分散配置され得ると仮定するのだ。したがって、リーダーシップにおける課題は単に既存の作業を自動化することではなく、どのように業務を行い、どのように意思決定を下し、どのように価値を顧客に届けるかを継続的に再設計することにある。
破壊的変化は被るものか、自ら起こすものか
グレイは小売業界を引き合いに出し、有用な歴史的対比を示した。アマゾンは、Kマート、シアーズ、トイザラス、ウォルマート、コストコ、TJマックスといった企業群に対し、同一の広範な技術的破壊をもたらした。専門家たちが既存企業の首脳陣に警鐘を鳴らしていたにもかかわらず、その反応は一様ではなかった。最終的に、これらの企業の一部は姿を消し、一部は変化に適応して自らの存在意義を高めた。グレイは、特に企業が利用アカウント数（シート数）や労働力、アクセス権の販売を中心としたビジネスモデルから、成果によって規定されるモデルへと移行するにつれて、ホワイトカラー産業全体でも同様の分岐が生じると予想している。
この転換には、CEOと取締役会がはるかに多くの注意を払うべきである。
