リーダーはまた、「コラボレーション（協働）が必要なコミュニケーション」と「可視化が必要なコミュニケーション」を区別しなければならない。
すべての進捗報告に45分の会議が必要なわけではない。適切に管理されたダッシュボード、簡潔な書面による要約、または整理されたプロジェクト管理システムがあれば、リーダーが必要とする情報は15分足らずで得られる可能性がある。
優れたコミュニケーションインフラは、管理職に可視性を提供する一方で、従業員には中断されずに仕事を遂行する時間をより多くもたらす。
3. 個人の強みや能力に合わせて業務を構成する
業務の効率は、プロセスだけでなく人間に対する理解にも依存する。
管理職は、従業員の能力や働き方のスタイル、および新たに発揮されつつある強みを把握しておくべきだ。
複雑な情報を整理するのが得意な人もいれば、クライアントとのコミュニケーションに秀でている人もいる。また、鋭い分析力、徹底したプロセス順守、専門知識、あるいはチーム間の調整能力に長けている人もいるだろう。
こうした個人の違いに基づいて継続的に業務を構成すべきであり、期待値をチーム全体に一律に適用するのではなく、従業員一人ひとりに合わせる必要がある。
従業員は、自分が自然と成果を出せる領域で戦略的な主導権（オーナーシップ）を与えられ、同時に能力を広げる機会を提供されることで、自信を深めやすくなる。
これは、特定の業務を避けるという意味ではない。業務を「いつ、どのように割り当てるか」「どのようなサポートが必要か」「最終的な期待値をどこに設定すべきか」を、より意図的に設計することを意味する。
従業員が新しいスキルを習得できるように段階的に支援することと、曖昧で定義の不十分な責任を繰り返し課し、その明確さの欠如を埋めるために細部まで監視したり、十分に伝えていなかった期待値に達しなかったことを理由に罰したりすることの間には、決定的な違いがある。
リーダーは、従業員が何をうまくできるのか、どこに成長の余地があるのか、パフォーマンスと成長の両方を高めるためにどの責任を調整できるのかを定期的に評価すべきだ。
