その教訓は、J.C.ペニーにおいて、より大きな痛みを伴うものとなった。
ジョンソンは、変革が必要であり、組織にもその準備ができていると信じて同社に入社した。しかし、正式に就任する前であるにもかかわらず、彼は抵抗を感じ取っていた。「彼らが変化を望んでいないことは、私にとって明白でした」と彼は言う。アドバイザーからは辞退することもできると言われたが、彼は突き進んだ。
「私には、そうする（辞退する）勇気がありませんでした」とジョンソンは語る。振り返ってみれば、身を引くことが全員にとって最善だったかもしれないと彼は考えている。「当時の彼らにとって、私は頼んでもいない救世主（おせっかいな存在）だったのです」
J.C.ペニーにおいて、もっと時間をかけて動き、より注意深く耳を傾け、すでにうまく機能していた部分をより多く残すこともできたはずだとジョンソンは認めている。そこから得られる広範な教訓は、一見シンプルだ。「人生において私たちが取り組むすべての挑戦において、まずは馴染むこと、そしてその後に際立つことが求められます」。受け継いだもののすべてを置き換えるべきだという前提から、変革を始めることはできない。
対照的に、アップルでは「パーパス」が従業員に方向性と裁量の両方を与えていた。小売部門のパーパスは「人生を豊かにする（enrich lives）」だった。これは、ジョンソンが最初に提案した「顧客を愛する」という言葉をジョブズが却下したことを受けて、新たに考案したものだった。
パーパスが重要だったのは、アップルの従業員には単にルールを適用するだけでなく、自ら判断を下すことが求められていたからだ。「私は、顧客にとって正しいことを行う権限を従業員に与えたかったのです」とジョンソンは言う。それは、従業員が正しいと信じる行動をとるために、短期的なコストを会社が引き受けることを意味する場合もあった。
「利益とは、顧客に優れたサービスを提供したことに対する報酬です」と彼は語る。「正しいことを行うことで得られる顧客のロイヤルティは、短期的には実を結ばないかもしれませんが、長期的には必ず報われます」
ジョンソンにとって、パーパスは、それが意思決定を方向付けるようになって初めて意味を持つものとなる。ジョブズは、優れたパーパスは4語以下であるべきだと信じていたという。しかし、ただ短いだけでは何も達成できない。「口で言うのは簡単ですが、それを尊重しなければなりません」とジョンソンは言う。「すべての決断において、そのパーパスを尊重する必要がある」。行動が一貫してその言葉を反映しているとき、パーパスは「人々が信じるに足る北極星になります」と彼は付け加えた。
