個々の企業の成功は、貿易環境の変化に対応して、政府との協力の有無にかかわらず、ビジネスコミュニティ全体が採用する戦略や戦術に左右されることが多い。世界中のビジネスパーソンと協働してきた私の経験から言えば、それは多くの場合、無視されるか、さもなければ手痛い教訓として身をもって学ぶことになる現実である。しかし、貿易や海外直接投資（FDI）が世界規模で再編されるなか、できれば苦労せずにそれを学ぶのが最善だろう。
それを念頭に置くと、1985年にG5（先進5カ国）の間で結ばれた、米ドルに対して日本円とドイツマルクを安く誘導するための合意であるプラザ合意に対する日本経済界の対応と、東南アジア諸国連合（ASEAN）との協力関係は、特に示唆に富むものであると私は考えている。
私の見解では、日本のASEAN戦略は単なるリスク管理にとどまらず、為替や貿易のショックを、生産、パートナーシップ、そして影響力からなる強固な構造へと転換するものだった。これは、世界中のビジネスリーダーに対して、2つの根本的な側面において豊富な教訓を提供してくれる。第一に、自国のブランドが不利に働く状況でいかにして国際展開を進めるか、第二に、多少の特異性があるにせよ、異なる文化圏にまたがる合弁事業をいかにして成功させるか、という点である。
明確な戦略
第一の教訓は、事態に対処療法的に反応するのではなく、明確な戦略を持って対外直接投資を実行すれば、貿易黒字という脆弱性を競争上の優位性に転換できるということだ。
1985年のプラザ合意の後、急激な円高が進み、米ドル建て市場において日本の輸出製品の価格は上昇した。一方で、海外における日本資本の購買力は高まった。また、1980年代の米国は、日本からの輸入品を直接の標的とした多くの貿易障壁を設けた。
国連の報告書（ダウンロードが必要）によると、プラザ合意後、「日本の総投資額の主要な受け入れ先は依然として米国や欧州諸国であったが、日本の製造業投資の重心は新興工業経済地域（NIEs）やASEAN諸国へと移行した」という。同報告書はさらに、「日本企業は競争力を維持するため、生産プロセスを海外に移転することに積極的だった」とも指摘している。
私の見方では、日本企業が下した合理的な判断はおそらく次のようなものだった。完成品を顧客に届けられないのであれば、顧客の市場内、あるいは特恵的なアクセス権を持つ第三国に工場を建設する。台頭しつつある産業基盤を有するASEANは、自然な機会として立ち現れた。
この生産拠点の移転は、東南アジアを経由する貿易ルートへと変更することで米国との二国間貿易黒字を削減（ダウンロードが必要）した。同時に、投資を受け入れるASEAN諸国の工業化戦略に組み込まれる形で、日本企業の国際化をもたらした。このようなダイナミクスは、長期的な競争優位性の源泉となり得る。
ネットワーク
引き出すべき第二の教訓は、合弁事業そのものに関するものである。私の見解では、日本企業はASEANにおけるパートナーシップを、短期的な契約上の妥協としてではなく、何十年にもわたって関係を深めていくように設計された組織間関係として捉えていたようだ。日本のパートナー企業はしばしば、少数株主としての立場を受け入れた。しかし、現地のパートナーは、資金力だけでは購入できない許認可、人脈、土地、労働力へのアクセスをもたらすことができる。
特に、そうした長期的な時間軸と親和性の高いファミリー企業について語る際、考慮すべきなのは、合弁事業という形態には「辛抱強い資本（ペイシェント・キャピタル）」が必要であるという点だ。ガバナンスと資金調達の構造は、拙速なイグジットへの圧力をかけることなく、長期にわたる能力構築の期間を乗り切れるように設計されるべきである。これは、保守的な負債比率、創業家オーナーグループからの明確な賛同、そして財務的なリターンだけでなく、能力開発や市場シェアの拡大を追跡する評価指標を導入することを意味する。
エコシステム
これが、日本企業が少なくとも事例的にはかなりの成功を収めたと私が考える第三の要素、すなわち、単に現地の工場を建てるのではなく「現地のエコシステムを構築すること」につながる。
孤立した飛び地を作るのではなく、ASEANにおける一部の日本の合弁事業は、時を経て、サプライヤー、物流パートナー、サービスプロバイダーのネットワークに取り囲まれるようになった。このエコシステム・アプローチは、いくつかの成果を同時に達成したようだ。特に、日本の本国における製造業の基盤である系列（けいれつ）のロジックを再現した。
また、このアプローチは、多くの海外直接投資家が抱きがちな不満、すなわち現地の供給体制の品質や信頼性という課題に対処する上でも役立つ。輸入原材料への依存を減らし、最終製品の現地調達比率を真に高めることができるのだ。そして、競合他社に対する参入障壁を築く。競合は、単に一つの工場を建設するだけでは、複雑に絡み合った関係性や共同投資のネットワークを模倣することはできないからである。
例えば、持続的な地位を確立したいファミリー企業であれば、現地のサプライヤーを代替可能なベンダーとして扱うのではなく、自社の生産システムの延長線上にあるものとして捉え、その能力向上や統合への投資を選択するかもしれない。このような投資は、初期段階でこそ先行投資が必要となるが、質の高い生産に不可欠な供給の回復力の向上や物流コストの削減を通じて、十分に回収できる可能性がある。
要点
現在、FDIや貿易のパターンは、ここ数十年の間で最大級の変化に直面していると私は考えている。しかし、同様の変化は過去にも起こっている。特に、1980年代のプラザ合意や、その後の日本経済界による東南アジアでのバリューチェーン再編がその顕著な例である。
その意味で、日本企業の事例は現代のビジネスリーダーに教訓をもたらす。日本企業にとって何が有効だったかを見れば、よくある問題を避けたいリーダーにとって示唆が得られる。FDIを長期的なプロジェクトとして捉えること、資金力を補完する政治的・社会的資本の提供者として現地パートナーに投資すること、そして何よりも、本国のエコシステムを再現し得る現地のサプライヤーネットワークと統合し、それを育成することである。
これらのどれもが、変化する状況への判断や考慮なしに適用されるべきではない。しかし、日本企業の経験は、過去に何が機能したかを示す参照点になり得ると私は考える。
