高等教育における「変化」の語られ方には、どこか奇妙な点がある。イノベーション、変革、再創造といった言葉が盛んに叫ばれ、実際に大学はこの数十年間で確実に変化を遂げてきた。新しい学部や大学院、学際的なセンターや研究所、研究パートナーシップ、イノベーション特区、起業家育成プログラム、そして全く新しい学問分野が創設されてきた。教育の提供方法や研究の進め方も変わり、多くの場合、対象とする学生や社会の層も変化した。大学はより国際化し、技術的に洗練され、周囲の地域社会や産業界とより深く結びつくようになっている。
しかし、これほどの変化の裏で、大学を実際に動かしているメカニズムの多くは、驚くほど昔のまま稼働し続けている。
今日の米国の研究大学は、現在の運営慣行の多くが確立された当時には想像すら難しかった役割を求められている。急速に変化する経済に対応できる人材を育成すること、科学技術のフロンティアで研究を行うこと、政府や産業界と連携して国家的な重要課題に取り組むこと、新しい企業や産業の創出を支援すること、地域社会に貢献すること、そして、自らが生み出す知識の公共的価値を示すことが期待されているのだ。同時に大学は、連邦政府の研究優先事項の変更、公的資金の制限、競争の激化、人口動態の不確実性、そして高等教育に対する社会的信頼の低下という環境の中で運営を続けている。
こうした状況への対策は、既存の枠組みに新しいものを付け足すことになりがちだった。ここに新たなイニシアチブ、そこに新たなセンター、さらに別のパートナーシップ、別のプログラム、別の戦略的優先事項、新鮮なマーケティングキャンペーン。資金が逼迫すると、周囲を少しずつ削っていく。その方が公平に感じられ、周囲の納得も得られやすいからだ。新しい機会が訪れれば、それを追求するための組織構造を新たに構築する。しかし、その根底にあるメカニズム自体が今も合理的であるかどうかを、立ち止まって問い直すことは滅多にない。
それこそが、アカデミアという組織に潜む「ゴースト（幽霊）」なのかもしれない。
問題は、米国の研究大学がその目的を見失ったことではない。むしろ逆である。知識の創造、人材の育成、理解の促進、社会への貢献という大学の根本的な目的は、現在でも極めて重要である。問題は、それらの目的を達成するために構築されたメカニズムが、現在の私たちが生きる世界と十分に適合しているかどうかだ。
この違いこそが、近年の私の高等教育に関する思索の核心にある。大学はより適応力を高め、他校との差別化を図り、そして「何をやめるべきか」を決断する意志を持つ必要がある。学生や、キャンパスの外にある地域社会や機関との関係について、これまでとは異なる発想をしなければならない。そして、決まった機能を提供するだけの組織ではなく、新しい状況に絶えず対応する能力を開発し続ける機関として、自らを捉え直す必要があるのだ。
それには、単に組織図を書き換える以上の改革が求められる。
私たちは「組織の構造変更」には長けている
組織構造に関して、大学は驚くほど創造的である。既存の境界線に収まらない何かを達成したいときは、研究所やセンターを創設する。ある分野が十分に成長すれば、学部（スクール）を立ち上げる。課題が学問分野の境界を越えるものであれば、学際的なイニシアチブを立ち上げる。研究を産業界に結びつけたいときは、パートナーシップオフィスやイニシアチブ、イノベーションセンターといった仲介組織を設置する。
これら自体に何の問題もない。私はこれまで数多くの大学の組織再編に関わってきたため、構造が重要であることは十分に理解している。適切な組織構造が劇的な変化をもたらすこともある。
しかし、構造と運営は別物である。
大学は新しい学際的研究機構を設立しても、そこに所属する教員には従来型の古い採用や昇進のシステムに従うよう求めることができる。意欲的な産学連携を確立しても、すべての取引には従来通りの学術的な調達プロセスを義務づけることができる。壮大な研究課題（グランドチャレンジ）への挑戦を宣言しておきながら、その課題とは無関係な過去の実績に基づいた数式で予算を配分することもできる。新しい学部を開設しても、その基礎となる仕組みやプロセスのほぼすべてをそのまま放置することさえあるのだ。
いずれのケースでも、大学は見かけを変えただけで、必ずしも自らの行動様式を変えたわけではない。
大学が組織構造の再設計に多大なエネルギーを注いできただけに、この違いは極めて重要である。私たちは「運営の再設計」を避けたがる傾向がある。なぜなら、意思決定の権限は誰にあるのか、意思決定のスピードは十分か、予算はどのように編成されるのか、人材はどのように採用・評価されるのか、資金や資源はどのように動き、リスクはどう管理され、組織はどのような行動を実際に評価しているのかといった、日々の業務に組み込まれた前提を検証する必要があるからだ。
これらのメカニズムは、あまりにも長く存在し続けているために、不可視化していることが多い。それらは私たちが「大学の仕組み」と呼ぶものの一部として当たり前のように受け入れられている。
しかし、大学の仕組みそのものは、大学が存在する理由とは同じではない。
教員評価のシステムにおいて、この問題が最も顕著に現れる
研究大学の「オペレーティングシステム（OS）」がどのように作動しているかを知るには、教員の現状を精査する必要がある。
これは、教員が変化に抵抗しているとか、共同統治（シェアード・ガバナンス）が大学の進歩を阻む障害だと言っているのではない。私はキャリアを通じて教員のガバナンスに関わってきており、その価値と重要性を強く信じている。教員は大学の使命を阻害する存在ではなく、その核心である。学問の自由、専門分野の専門性、そして知的独立性は、米国の研究大学を特徴づける最大の強みである。
しかし、教員の評価・報酬システムは、大学が何を重視しているかを決定づける、最も強力なメカニズムの一つでもある。
この一連の流れを考えてみてほしい。まず、誰を採用するかを決める。新しい教員に対する期待値を設定する。その成果を評価する。誰を昇進させ、誰に終身在職権（テニュア）を授与するかを決定する。時が経つにつれ、それらの教員が学科長、学部長、研究リーダー、そして大学の指導者となっていく。このように、採用や報酬システムに組み込まれた前提は、組織全体に伝播していくのだ。
これこそが、大学を変革することが困難な理由の一つである。9月に新しい戦略的優先事項を発表しても、数年後にフタを開けてみれば、大学全体が数十年前に構築されたインセンティブ構造に従って動いている、ということが起こり得るのだ。
変化する学問のあり方を考えてみよう。一部の分野では、伝統的な学術誌への論文掲載が今後も主要な実績評価基準であり続けるべきだし、そうあるべきだ。しかし、別の分野では、学際的なコラボレーション、学外パートナーとの連携、技術開発、政策活動、起業、一般向けのパブリック・スカラーシップ、その他の形態の普及や応用を通じた貢献の重要性が増している。研究への学生の参画も、教育的使命の極めて重要な一部となっている。
問題は、これらの活動が伝統的な学術研究よりも本質的に優れているかどうかではない。そうではない。また、すべての学問分野に同一の貢献基準を適用できると錯覚するべきでもない。それは不可能だ。
問いは極めてシンプルである。私たちが教員を採用し評価する方法は、現在大学に求められている役割を適切に反映しているだろうか。
私には、そうは思えない。
思考実験：テニュアトラック 2.0
そこで、ある主要な研究大学が、従来のテニュアトラックと並行して、テニュア取得可能な第2の教員キャリアパスを設けることを決定したと仮定しよう。
これを「テニュアトラック 2.0」と呼ぶことにする。
この名称は極めて重要である。なぜなら、これが「何ではないか」を明確にするからだ。これは教育専門トラックでも、非常勤雇用のパスでも、テニュアを簡単に取得するための「ぬるい道」でもない。大学が意図的に異なる種類の貢献を求めているため、重要ないくつかの点で期待値は異なるものの、完全に厳格で、テニュア取得資格のある教員ポストである。
従来のテニュアトラックも存続する。一部の教員は今後も専門分野の伝統的な期待に応えるキャリアを追求し続けるべきであり、大学もその研究を評価しサポートし続けるべきである。
第2のキャリアパスは、もう一つの選択肢を提供するものだ。
このパスの教員は、自らの分野に適した方法で、自身の学術研究のインパクトを実証することが求められる。それは伝統的な学術的影響力であるかもしれないが、実務、政策、技術、専門職、あるいは社会に対する実証可能な効果であるかもしれない。基準は厳格で、証拠は検証可能でなければならないが、インパクトの定義は分野ごとに異なることが認められる。
また、この教員は、学生の教育体験を自らの活動に不可欠な一部とすることが求められるだろう。特に、研究の指導や、重要プロジェクトへの学生の主体的な参加を通じてだ。あるいは、分野の境界を越えて、学内外の同僚や、必要に応じて政府、産業界、地域社会のパートナーと持続的な連携を構築する役割を担うかもしれない。さらに、パブリック・スカラーシップ、政策立案への関与、展示会、パフォーマンス、メディア、あるいはその他の適切な発信方法を通じて、重要な学術的成果を従来の学術コミュニティを越えて広く発信するよう努めるかもしれない。
こうした貢献はいずれも、学術研究の重要性を損なうものではない。重要なのは、学術研究が成果（あるいは社会への影響）をもたらす経路は、決して一つではないと認めることだ。ここで挙げた4つの側面（インパクト、学生、分野横断的コラボレーション、そして伝統的な学術誌を超えた発信）は、単なる代替活動ではない。これらは厳格に評価可能な、学術的貢献の異なる次元なのである。
そして、私が特に重要だと考えるのは、この2つのキャリアパスが、等しく魅力的であり、等しく厳しいものであるべきだという点である。
これこそが、大学にとって実現するのが最も難しい部分かもしれない。
多様な教員の役割を設ける際、往々にして暗黙の階層構造が生まれてしまう。一方が「本物の」アカデミックなポストで、もう一方はそれより格下、あるいは簡易版とみなされてしまうのだ。もしそのような事態になれば、この構想は失敗するだろうし、失敗すべきだ。
目的は、卓越性、厳格さ、そしてテニュアの取得という共通のコミットメントを維持しながら、教員に大学へ貢献するための多様な道を提供することにある。
期待を変えることは、「合意（バーゲン）」を変えることを意味する
これには当然の帰結が伴う。大学が教員に異なる役割を求めるのであれば、それを可能にする環境を提供しなければならない。
共同研究者を見つけることや、共同ポストを設けること、リソースを分配することを困難にする体制を温存したまま、教員に「分野横断的なコラボレーションに価値がある」などと言うことはできない。全く異なるペースで動くシステムのもとで教員を働かせながら、産業界や政府との有意義なパートナーシップを奨励することはできない。応用開発、起業、地域社会への関与が重要だと言いながら、必要な設備やスタッフ、知的財産管理、事務的インフラの調達を教員個人に丸投げすることはできないのだ。
私が採用、昇格・テニュア審査、そして組織的サポートを別々の取り組みとしてではなく、一体となった一つの課題として捉える理由はここにある。
大学が教員の行動を変えたいのであれば、誰を採用し、どう評価し、彼らにどのように投資するかを変える必要がある。これらの決定は相互に補強し合っている。そのうちの一つだけを変えても、残りの2つが組織を元の平衡状態へと引き戻してしまうだろう。
ここにはさらなる好機がある。もし教員がこの幅広いキャリアパスを選び、大きなインパクトを生み出せることを実証したならば、組織はその仕事に対してより大きな投資を行う姿勢を示すべきだ。資金、設備、研究スタッフ、起業家支援、その他の組織的リソースは、成功の可能性およびその実証に伴って配分されるべきである。私たちは常に大学間の差別化について語っている。それならば、学内における投資の差別化にも意欲的であるべきだ。
これは新しいアイデアではない。大学は常にどこに投資すべきかの判断を下してきた。問われているのは、そうした判断が、私たちが目指す、そして必要であると理解している将来像と十分に結びついているかどうかだ。
解決すべき課題は一つではない
この思考実験において私が最も関心を惹かれるのは、これが単なる教員制度の改革に留まらない点だ。適切に機能すれば、複数の課題を同時に解決することができる。
この改革は、教員に対して学術的な成功を定義し実証するための、より正当な方法を増やす。研究と学生の学びの結びつきを強化する。教員が政府や産業界、地域社会と有意義な関係を築くことを容易にする。すべての学者が学際的になることを強要することなく、学際的な仕事へのインセンティブを生み出す。重要な研究の受け手を広げる。そして、大学が限られたリソースを、自らの未来に確実に貢献している人材や活動へと誘導する助けとなる。
さらに、ますます重要性を増している課題、すなわち「大学とキャンパス外の世界との関係」の解決にも寄与するかもしれない。
研究大学が関わる関係者の範囲は、もはやそれほど狭いものではない。学生、教員、卒業生、寄付者、大半の学術的な同僚に加え、雇用主、政府機関、地域社会、起業家、投資家、その他の機関など、時間軸、成果、そして説明責任について全く異なる期待を抱く組織と協働する必要が急増している。これらのステークホルダーは、単に大学へのアクセスを求めているのではない。彼らは異なる連携形態、異なる価値基準、そして多くの場合、はるかに速いスピードを期待している。企業は月単位の時間軸で人材や解決策を求めているかもしれず、政府機関は実用化につながる研究を必要としているかもしれず、地域社会は地元課題の解決パートナーを求めているかもしれず、投資家は発見から応用へと迅速に移行できるアイデアや人材を求めているかもしれない。大学の運営モデルは、自らの価値の源泉である独立性、厳格さ、長期的な視野を損なうことなく、それらの多様な期待に対応できなければならない。
これらの関係は、単に新しい部署を設けたりパートナーシッププログラムを作ったりするだけでは構築できない。大学は、そうした境界を越えて働く方法を知っている人材と、彼らがそれを実行できる運営環境の双方を備える必要があるのだ。
だからこそ、これは単なる教員制度のポリシーの問題ではなく、最終的には大学の社会的妥当性と持続可能性を巡る問題なのだと私は考える。
ガバナンスを「ゴースト」にしてはならない
ここで当然、共同統治（シェアード・ガバナンス）について疑問を持つ者がいるだろう。
その答えは、共同統治を廃止することではない。それが本来想定されていた通りに機能させることだ。
私はこれまでに共同統治の重要性について執筆しており、それが米国の大学を特徴づける強みの一つであるという信念を揺るぎなく持っている。教員は学術的使命に影響を与える決定において、有意義な発言権を持つべきである。理事会には教員や管理者が持たない責任があり、学長やプロボスト（学務担当副学長）には理事会や教員が持たない責任がある。健全な大学運営は、これらの関係性が理解され、尊重されるかどうかにかかっている。
しかし、共同統治とは、現在存在するあらゆる取り決めが、単に存在するからという理由だけで恒久的な地位を得るべきだという意味ではない。
実際、大学がその自律性に不可欠な社会的信頼を維持しようとするならば、自らを統治する権利を主張するだけでなく、私たち自身に自律的な統治能力があることを証明しなければならない。
つまり、教員のガバナンスもまた、変化に向けた対話の一部でなければならないということだ。また、大学のリーダーたちが主導権を握る必要もある。このような変革の学術的な実質的責任者は、おそらくプロボストが適任だろう。もちろん学長がアイデアを発起することもできれば、学部長グループが触媒となることもできる。いずれにせよ、学長とプロボストは理事会の支持を必要とし、教員側はこの変化を共同統治への攻撃ではなく、共同統治の実践として捉える必要がある。
最も困難な部分は、最終的には昇任・テニュア審査委員会そのものの構成かもしれない。評価対象となる貢献の幅を広げるのであれば、それらの貢献を厳格に評価する方法を理解している評価者が必要となる。それにはハンドブックの文言を書き換える以上のことが求められる。適切な判断を下すための、組織としてのキャパシティを開発する必要があるのだ。
それこそがガバナンスの役割であり、リーダーシップの仕事でもある。
これ以上の試験的導入（パイロット）はいらない
「テニュアトラック 2.0」のような構想に対しては、慎重に進めたいという自然な誘惑が働くものだ。例えば、一つの学部で一握りの教員を対象に試験的に導入し、数年間結果を検証してから拡大するかどうかを決定するといった方法だ。
私はそれが正しい直感であるとは思わない。
試験的導入が非常に有効な場合もある。しかし、「試験的導入」が「私たちはまだ決定を下す意志がない」の同義語になってしまうこともある。もし大学がこれが正当で、厳格であり、戦略的に重要な教員モデルであると結論づけたのなら、それを組織全体のコミットメントとして実行に移すべきだ。片隅に隔離して実験を行い、最終的に「結果は不確実」などと宣言するべきではない。
それは無謀に一気に進めるという意味ではない。失敗を前提とした設計を避けるという意味である。もちろん、失敗は起こるだろう。新たなパスを選んだ一部の教員は成功しないかもしれない。一部の新しい形の学術研究は期待されたほどの成果をもたらさないかもしれない。立ち消えになる共同研究もあるだろう。いくつかのインパクト測定基準は不十分であることが判明し、修正が必要になるはずだ。
それはモデルが失敗した証拠ではない。大学が学習している証拠である。真の試練は、大学が現状維持（ステータス・クオ）に逃げ戻ることなく、学習を継続できるかどうかにかかっている。
メカニズムを変える勇気
私たちは、高等教育を管理する古い手法の多くが維持困難になりつつある局面を迎えている。財政的な圧力は現実のものだが、問題は財政だけに留まらない。外部環境の変化は大学内部のメカニズムよりも速く進行しており、両者の間のギャップはますます顕著に、そして広がっている。
私たちは、新たなプログラムを追加したり、予算の項目をさらに削減したりするだけでは、この問題を解決することはできない。
また、これまでに築き上げられたすべてを解体することで解決できるわけでもない。米国の研究大学は、依然として世界で最も優れた制度的発明の一つである。学術研究へのコミットメント、学問の自由、分野別卓越性、そして共同統治は、何世代にもわたって並外れた利益を生み出してきた。
課題は、それらの価値を守り抜きながら、それらを表現するための仕組みを自ら変えていく意志を持つことだ。
それこそが、運営の再設計（オペレーショナル・リデザイン）が真に意味することである。
それは、私たちの採用方法が、私たちが目指そうとする大学像と一致しているかを問い直すことだ。私たちの昇任・テニュア制度が、現在教員に求めている貢献を適切に評価しているかを問い直すことだ。私たちの管理プロセスが、教員や学生が取り組んでいる課題から要求されるスピードで動けているかを問い直すことだ。そして、リソースが過去の配分実績ではなく、実証された貢献や将来の機会に沿って割り当てられているかを問い直すことである。
そしてそれは、選択を下す覚悟を持つことを意味する。
私は最近、高等教育は「足し算」は得意だが「引き算」をひどく嫌うと論じた。同じことが、組織改革についても言える。私たちは、古い運営モデルの周囲に新しい組織構造を付け足すことには抵抗がない。しかし、そのメカニズム自体を改変することにはひどく消極的である。
しかし、おそらくそこにこそ好機がある。
人材の採用、評価・報酬、そして支援のあり方を変えることができる大学は、教員制度のポリシーをはるかに越えた変化を起こすことができる。研究と教育、専門分野と現実の課題、大学と外部パートナー、そして組織的リソースと組織的優先事項との関係性を一変させることができる。教員が貢献するための新たなキャリアパスを創出し、学生が参画するための新たな方法を生み出すことができる。大学は厳格さを損なうことなく迅速に対応できるようになり、独立性を維持しながら外部とより深く繋がり、単に規模を縮小することなく持続可能性を高めることができるのだ。
1つのアイデアから、これほど多くの変革が生まれる。おそらくそれこそが重要な点なのだろう。米国の研究大学は、野心的なアイデアを恐れたことはない。時に欠けていたのは、それらのアイデアを実現するために必要な仕組みを変える意志である。
アカデミアという組織に潜む「ゴースト」とは、特定のポリシーや委員会、あるいはガバナンス体制のことではない。それは「大学とはこう運営されるべきだ」という、蓄積された前提の数々である。それらの前提の一部は、依然として不可欠なものだ。しかし他の多くは、単に「慣れ親しんでいるだけ」かもしれない。
それらの違いを見極めることこそが、私たちの仕事である。
私たちの前に置かれた選択肢は、大学を維持するか、あるいは変革するかという二者択一ではない。私たちはその双方を行う。問われているのは、守るべき価値を保護しながら、変えるべきものを変える勇気を奮い立たせることができるかどうかだ。
私たちはそれができると私は信じている。そして、そうしなければならない。
