優れたコンシューマーブランドは、やがて顧客からの「許可」を得て、実績のほとんどないカテゴリーに参入し、即座にプレミアム価格を課すことができるようになる。ダイソンは掃除機から始めた。そして、ヘアドライヤーに数万円を支払う価値があると消費者を納得させ、ヘアスタイラー市場でも同様の成功を収めた。オーラルケアへの参入は、それらとはまったく異なる次元の飛躍だ。
もし無名の電機メーカーが明日500ドルの歯ブラシを発売したら、たいていの消費者は価格から入って逆算するだろう。ダイソンは、消費者にブランドから入らせる機会を得ている。
技術はリバースエンジニアリングされ得る。製造技術も広がる。競合はエンジニアを雇い、機能は最終的に標準化される。だが、成熟したカテゴリーに参入し、何が適正な価格かという顧客の認識を再定義することを可能にする「信頼」を再現することははるかに難しい。
フェラーリの事例に見る真の価格決定力
フェラーリは、私のお気に入りの例のひとつであり続けている。というのも、価格決定力は販売台数を最大化することではないと長年にわたって理解されてきたからだ。むしろ逆である。フェラーリは希少性を守り、パーソナルな側面を強化し、終わりのない販売数量目標を追うのではなく、収益の質に焦点を当てる。顧客がオプションや排他性、アクセスにより多くを支払う意思があるため、売上高は出荷台数よりもはるかに速く伸びうる。それは、販促を通じて成長を作り出そうとする企業とはまったく異なる。
フェラーリの顧客が買っているのは単なる移動手段ではない。希少性、アイデンティティ、そして製品の当初の魅力を維持するために同社が生産を制限し続けるという保証を買っているのだ。
エルメスはこの考え方をさらに突き詰めている。同社の経済性は、価格を積極的に引き上げた結果、自社の顧客が予想よりも価格に敏感だったと気づいた高級品ビジネスとはまったく異なって見える。教訓は「高価格が堀を作る」ということではない。「需要を損なわずにその価格を維持できる能力が、最終的に利益率、資本利益率、キャッシュ創出に現れる」ということだ。それが、財務諸表に表れた時の価格決定力の姿である。より興味深い手がかりは、それより早く、消費者が特定のブランドに対して普段とは違う行動を取ることを最初に示した時に現れることが多い。
価格決定力は顧客が「ノー」と言うまで、他分野にも広がる
アップルは、カテゴリーを超えた価格決定力の最も説得力のある例のひとつを築き上げた。同社はかつて主にコンピューターと結びつけられていた。だが、顧客はやがてアップルに従い、スマートフォン、タブレット、時計、ヘッドフォン、サービスへと移っていった。重要なのは、それぞれの製品が単に成功したことではない。アップルは、隣接するカテゴリーにプレミアム価格を伴った状態で参入する「許可」を得たのだ。
あるカテゴリーから別のカテゴリーへと信頼を持ち運べる企業は、バランスシートには収まりにくい何かを所有している。だが投資家は、価格決定力が顧客から「借りているもの」であることを忘れてはならない。それは永久所有ではない。
ナイキは有用な反例である。私は今も同社を世界最高のブランドのひとつと見なしているからだ。ここ数年の問題は、消費者が突然ブランドの意味を忘れたということではない。同ブランドの勢いの減退については以前にも書いた。在庫、チャネル戦略、販促、そして製品の問題が、ナイキが数十年かけて築き上げてきたプレミアムな関係を曇らせ始めたのだ。
