最後に、リーダーは次世代の経営幹部を育成する方法を現代化すべきだ。次世代のリーダーには、座学だけでなく実践的な経験が必要である。
組織は「リーダーシップ・アカデミー」を設立し、権限に頼らずに周囲に影響を与える力、生産性の向上や意思決定の改善にAIを活用する力、曖昧な状況を乗り切る力、そして「活動の量」ではなく「成果」に対して自分自身と他者の双方に責任を持たせる力などのスキル開発を支援できる。メンター制度、経営幹部との交流、ビジネス課題への取り組み、部門横断的なプロジェクトなどを組み合わせることで、次世代のリーダーはこれらのスキルを実際の状況で実践し、複雑化するリーダーシップの要求に備えることができる。
リーダーシップを「相互に有益なもの」にする重要性
今後数十年にわたり繁栄を続ける組織は、働く価値とリーダーシップの意義そのものの双方を再定義できる組織であると信じている。これは単なる人材獲得の課題ではない。ビジネスの継続性に関わる課題なのだ。すべての組織の未来は、次世代のリーダーを惹きつけ、育成し、鼓舞する能力にかかっている。
リーダーシップは、もはや単なる「さらなる重荷」や、キャリアの階段を上るための「次のステップ」として捉えられるべきではない。それは、成果を形作り、変化をもたらし、他者を育成し、永続的なインパクトを残す機会なのだ。従業員にその価値を理解してもらうことができなければ、どんなテクノロジーやプロセスをもってしても埋めることのできない「リーダーシップの空白」が生じるリスクがある。
問いは、次世代にリーダーとしての能力があるかどうかではない。今日のリーダーが、リーダーシップを目指すに値するものにするための取り組みを十分に重ねているかどうか、である。その問いに対する答えこそが、どの組織が成功し、どの組織が存続に苦しむかを左右することになるだろう。
