これは、最も生産的な思考のいくらかがデスクから離れた場所で生まれる理由を説明している可能性がある。歩く、運動する、通勤する、あるいは日常の雑用をこなすことは、入ってくる要求の流れを減らしつつ、思考が動き回るのに十分な精神的許容量を残してくれる。
一見何もしないで過ごしているように見える時間が、脳にとってはプロセシングの段階なのかもしれないのだ。
リーダーは空白のスペースを守るべきだ
もしこれが正しいとすれば、リーダーは効率的な職場がどのようなものであるかを再考する必要があるだろう。
効率化とは通常、ゆとり（スラック）を取り除くことを意味する。カレンダーの空白スペースは空いているように見えるため、そこに別の会議が入れられる。チームが何かを早く終えれば、別のタスクが前倒しされる。余力のある従業員にはさらなる仕事が与えられる。
業務上の観点からは、これは理にかなっている。
しかし、認知的な観点からは、破滅的な結果をもたらす可能性がある。
すべての隙間時間を排除した企業は、既存のタスクを完了することにおいては極めて効率的でも、より優れたタスクを構想することにおいては劣るかもしれない。
解決策は、「毎週水曜日の午後2時から3時まで」と義務的に退屈時間をスケジューリングすることではない。退屈が企業の新たな施策となった瞬間、その意味の大部分は失われてしまうだろう。
そうではなく、リーダーは構造化されていない時間に対して警戒感や疑いの目を緩めることができるはずだ。
すべてのウォーキングミーティング（歩行会議）にアジェンダが必要なわけではない。すべてのオフサイトミーティング（社外研修・合宿）のすべての時間がプログラムされている必要はない。誰かのカレンダーのすべての空白が、未利用の能力を表しているわけではない。知的負荷の高い仕事をする人々には、注意力をすぐに要求されない期間が必要な場合がある。
個人でも同じようなことができる。
時にはポッドキャストを聴かずに散歩をしてみる。コーヒーを買いに行くときはスマートフォンを置いていく。次の会議までの10分間を埋めようとする衝動を抑える。難しい問題に向き合った後、意図的にそれについて考えるのをやめる。
単に退屈するだけだろうか。
しかし、退屈が他と異なるのは、それが生み出す不快感が、脳自身に刺激を生み出すよう促すことが多いからだ。思考がさまよい、記憶が表面化し、アイデアが衝突する。
情報が過剰になった世界において、競争優位性はもはや考えるべきことを増やすことではない。
それは、時にはあえて「思考を止める時間」を意図的に与えることなのだ。
