「そもそも、エンゲージメント調査は人材開発や組織開発の具体的なアクションにつなげるために実施するのであり、質問項目は経営戦略そのものを映すものであるべきだ。調査項目は多くても30問程度に絞り込み、回答結果を受けて経営陣や管理職が行動する。それで初めて、エンゲージメントサーベイは意味をなす」(中原)
報酬は従業員エンゲージメントにどう影響するのだろうか。中原の考えは、「報酬は外発的な動機付けであり、一時的にモチベーションを上げることはできても長続きしない」というものだ。仕事が好きだ。仕事が楽しい。この会社で働き続けたい──。そう思える状態をもたらすのは金銭ではなくパーソン・ジョブ・フィット、すなわち「仕事に求められる能力と自分の能力がフィットしているか」と「仕事が自分の欲求や価値観を満たしてくれるかどうか」だと中原は言う。
与えられた仕事に自ら面白さを見いだせるかどうか。これこそが内発的な動機づけであり、結果的にエンゲージメントを左右する。だが、多くの日本企業ではそもそも内発的動機を高めにくいと中原は指摘する。背景にあるのが日本の雇用慣行だ。
「日本企業はおしなべてメンバーシップ型雇用を採用している。いったん会社という村に入れば、勤務地や異動先を選べない状態で生涯尽くすことを求められる。このことが、中長期的にはエンゲージメントが低下してしまう要因のひとつだ」(中原)
報酬をどうエンゲージメントにつなげるか。この問いに向き合うのはPE傘下の非上場企業だけではない。上場企業も、今まさに同じ課題に向き合っている。
報酬制度に詳しいHRガバナンス・リーダーズの内ヶ﨑は、人的資本経営の中核をなすものが報酬制度であり、その意味合いは大きくふたつあるという。ひとつは、従業員や役員のやる気やモチベーションに火をつける機能。もうひとつは、資本市場や社会に自社の経営戦略を説明し、信頼関係を獲得するためのツールとしての機能だ。
人的資本経営というと、日本では従業員の活躍を後押しすることに目が向きがちだ。だが、内ヶ﨑は「従業員のポテンシャルを最大化するためには、エグゼクティブへの人的資本投資が最も重要だ」と断言する。
内ヶ﨑が「稼ぐ力を強化するための経営のOSであり、企業のかじ取りの指南書」と称するものがある。26年7月に改訂されたコーポレートガバナンス・コードだ。そこには「経営陣の報酬については、中長期的な企業価値の向上につながるよう適切なインセンティブ付けを行うべき」と明記されている。また、取締役会が報酬制度を設計し、具体的な報酬額を決定する際には「中長期的な業績と連動する報酬の割合や、現金報酬と自社株報酬との割合を適切に設定すべきである」としている。裏を返せば、現状では「役員報酬が、資本市場の信頼を獲得するためのエンゲージメントツールになっていない」(内ヶ﨑）ということだ。
投資家は、経営者の報酬制度のなかに財務上のKPIや個人のミッションが組み込まれているかどうかを確認したいと考える。だが、日本企業では役員のミッションステートメントが明らかでないことも多く、報酬制度にミッションが落とし込まれていない。経営者や役員の報酬制度をどう描き、企業の成長や社会からの信頼につなげていくかが最大の課題だ」(内ヶ﨑）
