・新たなエンゲージメント向上の取り組みを始める前に、どの会議や報告書、承認、定期的な業務をなくせるかを考える。
・曖昧な優先事項を選択に変える。すべて重要だと言えば、優先順位を決める負担を従業員に押しつけることになる。何を最優先するのかを決め、同じくらい重要なこととして、何を後回しにできるのかも決める。
・誰に決定権があるのかわからないがために、いつまでもたらい回しになっている業務を探す。決定権と期限を明確にする。
・従業員が何を「回避」しているのかを尋ねる。組織のシステムが機能していない場合、従業員らはスプレッドシートや非公開のSlackチャンネル、非公式のプロセスを作り出す。そうした回避策を見れば、公式のプロセスがどこで機能不全を起こしているのかがリーダーにはわかる。
・目に見える忙しさではなく、成果を測る。午後10時にメッセージに返信する人が、必ずしも午後3時までに問題を解決した人よりも仕事にコミットしているわけではない。
・煩わしい問題を1つ素早く解決する。あらゆる不満が6カ月もかかる変革プロジェクトに発展すると、従業員は懐疑的になる。今週、不要な承認手続きを1つ廃止すれば、従業員はその変化に気づくだろう。
リーダーに求められる「気づき」
ここには重要な反論もある。マネージャーはエンゲージメントに間違いなく大きな影響を及ぼす。だからといって、マネージャーがやる気と無関係だということにはならない。ギャラップによると、チームレベルのエンゲージメントのばらつきの70％はマネージャーに起因しており、明確性や評価から、能力開発、人とのつながりに至るまであらゆる要素に影響を及ぼしている。
つまり、給料をもらっているのだから、誰もがやる気を持つべきだと考える、感情的に距離を置くような上司になればよいという話ではない。重要なのは、モチベーションとはリーダーが部下に注ぎ込むもの、と考えることをやめることだ。人はそれぞれ、独自の野心や働く理由を持っている。リーダーはそうしたやる気を促すことができる一方で、成果と無関係な仕事に部下のやる気を埋もれさせる可能性もある。
チームには常に励ましが必要だ。厳しい四半期はメンバーを消耗させる。挫折によって自信が揺らぐこともある。評価されることで努力が認められていることを再認識し、心を動かす使命感さえあれば、単調な仕事にもやりがいを感じられる。
しかし、人を鼓舞するにも限界がある。1日の労働時間を増やすことはできない。不必要な仕事に目的を付与したただけでは、その仕事を意味あるものには変えられない。そもそもリーダーには、全メンバーのやる気を維持するという責任が、課されすぎているのかもしれない。
より良い基準は、もっとシンプルなものかもしれない。重要な仕事を明確にする。意思決定が必要なときには決断する。有能な人には価値のある仕事をするための十分な裁量を与える、などだ。
結局のところ、リーダーが部下のモチベーションを引き出すためにできる最善の策は、現場の環境や仕組みにおける不都合を根本から解決することにある。
