やる気を奪う「価値のない業務」
やる気のある従業員が、ひどい環境に置かれたらどうなるかを考えてみよう。その人はプロジェクトを前に進めたいと思っているが、承認権限を持つ人が6人もいる。集中したいと思っても、会議で埋まったスケジュールがそれを許さない。優先事項を片付けたところで、その優先事項が3日前に変更されていたことを知る。意味をなさないプロセスに気づいても、誰がその責任者なのかを誰も知らない。
デロイトの報告書『2025 Global Human Capital Trends』は、この問題をより広い視野でとらえている。93カ国の経営幹部および人事責任者約1万人を対象とした調査で、回答者は1日の41％の時間を、組織が生み出す価値に貢献しない業務に費やしていると回答した。仕事の簡素化に効果的に取り組めていると答えた人は、わずか22％にとどまった。
上司の意思決定を日々待つ人は、自発性に欠けているわけではない。プロジェクトに自発的に参加しなくなった人は、それに参加しても何も得るものがなく、単に仕事が増えることを悟っただけかもしれない。変化に抵抗しているように見えるチームは、前回の取り組みの結果が出る以前に、新たな取り組みが持ち込まれることに疲れているのかもしれない。
リーダーに「感情面での原動力」を期待しない
組織再編の最中に部下を鼓舞し、新しいテクノロジーへの期待感を醸成する。採用凍結の間も士気を維持し、なぜ全員が共通の目的意識を持つべきなのかを説明するとともに、従業員に別の管理システムを更新するよう求める。マネージャーにはそうしたことが期待されている。
一方でマネージャー自身も苦しんでいる。ギャラップ社の2026年の調査では、かつてマネージャーのエンゲージメントは一般従業員よりも高かったが、昨今では明確な差がなくなりつつあることが示されている。2025年には世界のマネージャーの22％が意欲的だったのに対し、非管理職では19％に留まった。疲れ果てたマネージャーに、組織の恒久的な「感情面での原動力」となることを期待するのは賢明な戦略とはいえそうにない。
そうした期待は、マネージャーの注意がリーダーにしかできない仕事からそれてしまう可能性もある。
「もっと元気よくいこう」とチームに呼びかけるリーダーと、誰も必要としていない会議を中止するリーダー、どちらが人のやる気を引き出すだろうか。マネージャーは熱意を作り出すことはできないかもしれないが、仕事が捗るよう環境を整えることはできる。
行動につなげる方法
リーダーは、モチベーションをコミュニケーション上の課題として扱うことが多い。しかし実際には、モチベーションとは数十もの小さなマネジメント上の意思決定が積み重なった結果だ。
