その際に多くの企業が陥るのが、ノイズとシグナルの混同である。ニュースやSNSには日々情報が溢れている。しかし、企業にとってその大半は短期的な市場の反応や個人の発言、憶測といったノイズであり、経営に大きな影響を与えるシグナルは限られている。
もちろん、ノイズと本質的なリスク兆候の境界を事前に明確に切り分けることは簡単ではない。後から振り返れば明白な警告だったと評価できる情報も、事象が発生した時点では無数の情報のひとつに過ぎないことが多い。結局のところ、それがノイズなのか、重要なシグナルなのかを見極めること自体が、未来予測にほかならないからだ。
しかし実務上、企業が情報を評価する際には、少なくとも次のような観点を意識する価値がある。
・一過性の出来事か、構造変化か
・個人の発言か、制度・法律・規制の変化か
・特定の国や企業だけの問題か、それとも業界全体に影響する動きか
・短期的な市場の反応か、中長期的な事業環境の変化か
例えばSNS上で加熱する政治的論争は時に大きな注目を集めるが、その影響が数日で収束するのであれば、経営上の重要性は限定的である。一方で、輸出管理制度の変更や投資規制の強化は、発表時点では目立たなくとも、その後、数年間にわたり事業環境を左右する可能性がある。
優れたインテリジェンス機能をもつ組織とは、全てのニュースを追い続けない。何が起きたかだけではなく、それが構造変化の兆候なのかどうかを問い続ける組織である。
忖度分析を排除する、脱「政治化」の三原則
このようにインテリジェンス機能を整備していく過程で、企業はひとつの課題に必ず行き当たる。「インテリジェンスの政治化」である。
これは、分析結果が客観的事実よりも、意思決定者や組織の期待に引き寄せられてしまう現象を指す。例えば、ある投資案件を推進したい経営陣がいる場合、分析担当者は無意識のうちに肯定的な情報を重視し、否定的な情報を軽視する傾向をもつ。分析が経営判断を支えるのではなく、すでに決まっている結論を正当化するための材料探しになってしまうのである。
このような問題を防ぐためには、下記のような原則が必要だ。
インテリジェンスの政治化を防ぐ三原則
1. 分析と意思決定の職務分掌を徹底する：分析チームと経営陣は、異なる役割をもつ。分析チームの責任は情報収集と分析であり、意思決定そのものではない。分析担当者が判断の当事者になると、客観性を維持することは難しくなる。
2. 反対意見を制度的に確保する：多くの組織では「自由に発言してよい」という文化があっても、実際には反対意見が出にくい。そのため、反対意見を制度として組み込む必要がある。重要案件については「Red Teamレビュー」（※1）を実施し、あえて反対側の立場から計画の弱点を検証する。また、大型投資やM&Aなどについては、「Devil's Advocate」（※2）を任命し、反論を担当させる方法も有効である。重要なのは、反対意見を歓迎することではなく、それが必ず存在する状態をつくることだ。
3.分析機能の独立性を確保する：事業部門のように収益目標を負う組織が、自らの事業に対して客観的な評価を下すことは容易ではない。インテリジェンス部門は事業部門と緊密に連携しながらも、一定の距離を保つ必要がある。
※1 独立したチームがあえて「敵役」の立場を演じ、計画や分析の弱点を洗い出す検証手法
※2 悪魔の代弁者。議論や意思決定の場で、意図的に反対意見を述べる役割のこと。カトリック教会の列聖審査で反対論を担当した役職の名称に由来する
