次なるフロンティア
2～3年後には、テクノロジーの調達は、単なる購買というより、全体調整に近いものになっているかもしれない。AIエージェントが、ビジネス要件を継続的に監視し、ベンダーを比較し、総コストをシミュレーションし、標準的な条件に関して交渉を行い、試験運用を実施し、テクノロジーを更新・拡張・置換すべきかどうかを推奨するようになるだろう。
advertisement
人間の役割が消え去ることはない。むしろ、より高度な役割へと移行していくだろう。リーダーは、何を自社で保有すべきか、何を外部委託すべきか、どの程度のリスクを許容できるか、どの能力が競争優位性をもたらすか、などを判断することになる。
勝利を収める組織は、必ずしも技術予算が最も多い組織とは限らない。勝者となるのは、競合他社よりも迅速に技術を発見・評価・導入・展開・測定・置換する能力、つまり、テクノロジーの新陳代謝に優れた組織だ。
それは、個々の従業員にとっては、単なるユーザーにとどまらず、より優れた技術評価者になることを意味する。チームにとっては、無断使用される「シャドーIT」を意図せず助長することを避け、個々人が気軽に実験できるようなガードレールをつくることを意味する。
advertisement
経営幹部にとっては、「どのテクノロジーを購入すべきか」という問いを、より重要な問いに変えることを意味する。それは、「どのような能力が必要か、それを最速で実現する方法は何か、そして選択肢を広げておくための最も賢明な方法は何か」という問いだ。
企業のテクノロジー調達担当者は、より包括的な視点から自社のビジネスニーズに焦点を当て、当面のニーズと長期的なニーズの両方を考慮することで、購入決定を適切な成果につなげることができるだろう。
