フライとモリスは、この種の仕事をするうえで理想的なコンビである。フライは応用数学者としてキャリアを始め、オペレーション、すなわち製造システムがどのように機能するかを研究してきた。一方、モリスは人間とリベラルアーツを研究した。2人は共同で「人間のシステム」がどのように機能するかを探究している。これは、私たちの対話の核心に深く関わる部分であり、あまりにも多くの組織がつまずくところでもある。問題の解決策として、最も優秀な従業員の英雄的努力に頼っているなら、それは自分を欺いていることになる。英雄的行為はスケールしないし、持続可能でもないからだ。むしろ重要なのは、平均的な従業員、つまり労働力の多数派が、安定して卓越した成果を出せるシステムを設計することである。
フライとモリスが主張するように、「こうあってほしい」と願う従業員、つまり履歴書の山や果てしないLinkedIn（リンクトイン）のプロフィールの中から現れることを期待している神話上のスーパーマンのために仕事を設計してはならない。実際にいる従業員のために設計すべきだ。目の前にいる普通の人間たちを中心にシステムを構築し、もしスーパーマンが現れたなら、それはそれでよい。だが、それに賭けてはならない。これが賢明な助言である理由は少なくとも1つある。フライが指摘したように、スーパーマンは高くつき、いずれにせよ長く留まる可能性は低い。だからこそ、安定した卓越性は架空の理想的なメンバー（ロースター）ではなく、システムそのものに組み込まれるべきなのだ。
私たちが対話の中で強調したように、スケールを実現するのはシステムである。そしてそれはまさに、私が最近、自分の仕事で考え続けていることでもある。ただし、私はそれを「土壌」と呼んでいる。より具体的には、文化的土壌だ。これは、CEOがその場にいなくても、創業者が自ら理念を説いて回れなくても、組織が一貫して行動できるようにする意味形成の仕組みである。そして、悪い作物、不便や摩擦点などを生み出す問題が起きたとき、私たちが最初に考えるべきは種に対処することではない。まず問い直すべきは土壌、すなわちシステムなのである。
