ここで私が言う「再設計」とは、組織の表層、つまり組織図の構成やオフィスの美観のことではない。そうではなく、組織がどのように機能するかという話である。スティーブ・ジョブズが2003年の有名な『New York Times Magazine』のインタビューでプロダクトデザインについて語ったのと同じ意味だ。この視点におけるデザインとは、組織のさまざまな構成要素、従業員、テクノロジー、プロセスなどがどのように噛み合っているかを指す。モリスはこの概念を「スラック（遊び、余裕）」について語ることで説明する。スラックとは、予期せぬ外部からの衝撃や遅延、ストレスを吸収し、システム全体が破綻しないようにする、組織運営上の柔軟性のことだ。
フライはこのスラックの考えを発展させ、多くの組織が「すべてがうまくいく」という前提のもと、その時点に合わせて最適化を図り、可能な限り効率を絞り出していると説明する。だが、必ずどこかの時点で起こるように、何かがうまくいかなくなった瞬間、それは不便となり、摩擦点となる。飛行機が遅れる。宿泊客が部屋を気に入らない。コンピューターがダウンする。誰にとっても最悪だ。だが、あらかじめ変動が起こることを見越してシステムにスラックを組み込んでおけば、同じ混乱は危機ではなく、フライの言葉を借りれば単なる「文脈（コンテクスト）」になる。本来なら制御不能な悪夢になっていたものが、組織があらかじめ設計していたさまざまな状況の一変形にすぎなくなるのだ。もはや潜在的な大惨事ではない。ただの、多少慌ただしいだけの火曜日である。
モリスはこの考えに力強く句点を打つ。「人間に何らかのかたちでサービスを提供するビジネスに携わっているなら、システムには必ず変動性がある」。そのため、彼女はこう強調する。「『人間は複雑な存在である』というデザイン原則から出発し、それを起点にできれば、その変動を織り込んだ体験を設計することができる」。そうすれば、たとえ物事が完璧に進まなくても、それが不便として現れることはない。そこでスラックが重要な役割を果たす。スラックを組み込んでシステムを設計すれば、摩擦点を和らげる準備が整う。それは顧客にも従業員にも当てはまる。システムには外部顧客と内部顧客の双方が含まれるからだ。
