混乱はサプライチェーンをリアルタイムで試す。直ちに優先すべきことは明確だ。製品の流れを止めず、顧客への供給を維持し、システムを機能させ続けることである。しかし組織は、目の前の圧力が過ぎ去った後も長く、業務のあり方を改善するために、こうした局面を活用すべきである。
状況が安定すれば、リーダーには、チームがどこで効果的に適応したのか、次の混乱が到来する前に組織がどこでより強靭になれるのかを評価する機会が生まれる。前回のForbes寄稿では、なぜ可視性が重要なのかについて書いた。次の問いは、圧力によってネットワークの見直しと改善の機会が明らかになったとき、リーダーがその可視性をどう活用するかである。
多くの場合、浮かび上がるテーマは共通している。サプライチェーンは、単一の供給元、単一のルート、あるいは圧力下で市場がどう動くかについての前提に過度に依存していることがある。強い組織は、その瞬間には迅速に適応できることが多い。その柔軟性は競争優位である。しかし持続的なレジリエンスは、そうした教訓を取り入れ、ネットワーク全体に体系的に適用することから生まれる。
近接性
最も明確な教訓の1つは、近接性が重要だということだ。サプライチェーンが最終市場から遠く離れるほど、遅行指標への依存度は高まる。価格、在庫水準、顧客需要に変化が現れる頃には、組織は先を読むのではなく、対応に追われていることが多い。これはあらゆる業界に当てはまるが、タイミングが価格の手頃さ、供給の安定性、そして何よりサプライチェーンへの信頼に影響する食品システムでは特に顕著である。情報は製品と同じ速さで流れるべきだ。
柔軟性
もう1つの鍵は柔軟性である。市場は同じ時期に同じようには動かない。この効果はサプライチェーンの混乱時に増幅され、機動力を報い、硬直性を罰する。同じ製品に依存していても、ある国の変化が別の国で同じ形で現れるとは限らない。圧力が高まる前に企業が持つ選択肢が多いほど、状況が変化したときに製品の流れを維持しやすくなる。
体系的な改善
混乱の後、リーダーは、製品の流れを維持するためにチームが通常のプロセスから外れざるを得なかった箇所にも目を向けるべきである。それは、別のルートを見つけること、港を変更すること、別の供給元から供給を移すこと、あるいは通常のシステムがチームに必要な情報を十分な速さで提供できなかったために手作業で情報を追跡することかもしれない。
こうした対応策はその瞬間には重要だが、サプライチェーンをより体系的に改善できる箇所を示す機会にもなる。危機の最中にチームが同じ情報を繰り返し集めなければならなかったのであれば、その情報はよりアクセスしやすくすべきである。市場から遠いチームよりも現地チームの方が需要を的確に把握していたのであれば、その知見が必要な人に届くよう、報告とコミュニケーションを更新できる。そして同じ意思決定について繰り返し上位へのエスカレーションが必要だったのであれば、リーダーはより多くの権限を顧客に近い場所に置けないかを検討すべきである。
混乱からの教訓
要するに、有用なレビューはこうした検討事項をすべて網羅すべきである。システムが持ちこたえたかどうかにとどまらず、組織が改善を制度化する助けとなる問いに焦点を移すべきだ。
• チームはどこで特にうまく適応したのか、そしてその能力をネットワーク全体でどう強化できるのか。
• どのプロセスで、手作業による介入や回避策が繰り返し必要になったのか。
• どこで意思決定をより速く、あるいは市場により近い場所へ移すことができたのか。
• 将来の混乱に先立ってレジリエンスを高めるために、今どのような改善を実行できるのか。
このようなプロセスを通じて、企業は日々の業務を改善すると同時に、次にサプライチェーンが脅かされたときの対応力を強化できる。次の混乱は必ず来る。貿易の流れは変化する。天候の不安定化と地政学的圧力は、農業市場を再形成し続けるだろう。混乱から得た教訓が鮮明なうちに、変化を起こすべきである。
