重要なのは、対立の物語は非常に洗練され得る点だ。ある人物は記録化、フレーミング、そして自分を理性的に見せる提示が得意かもしれない。別の人物は疲弊し、感情的で、反応してしまったことを恥じているかもしれない。リーダーが最も「きれいな物語」だけを評価するなら、冷静さを真実と取り違える危険がある。
安全という言葉も慎重に扱うべきだ。誰かが「安全ではない」と言うとき、それは常に真剣に受け止められるべきである。だが、それが自動的に調査の終点になってはならない。リーダーは、その文脈での「安全」とは何を意味するのか、主張がなされる前に何が起きたのか、そしてその懸念が脅威、不快感、恥ずかしさ、コントロールの喪失、あるいは実際の被害パターンを反映しているのかを問う必要がある。
安全は、軽々しく用いられるには重要すぎる。同時に、無視されるには重要すぎる。
優れたリーダーは物語の進行を遅くする
実務上の一手は単純だ。物語の進行を遅くすることである。
誰が悪いかを決める前に、リーダーは目に見える反応の前に何が起きたのかを問うべきだ。それは単発の出来事だったのか、それとも長いパターンの一部だったのか。やり取りのなかで、どちらがより大きな権力を持っていたのか。以前の苦情、個別のメッセージ、繰り返された緊張点はあったのか。観衆が現れたときに口調は変わったのか。他の人々も似た経験を報告しているのか。
目的は、不適切な行為を免責することではない。不完全な説明責任を避けることである。
組織はしばしば心理的安全性を求めると言う。しかし心理的安全性には、穏やかな会議や丁寧なメール以上のものが必要だ。人が静かに挑発され、最後に反応した瞬間だけで裁かれないという確信が必要である。同時に、怒りが他者を威圧するために使われないという確信も必要である。
どちらの基準も重要だ。
人は自分がどう反応するかに責任を負うべきだ。だがリーダーもまた、何に対して反応しているのかを理解する責任を負うべきである。説明責任の最も危険な形は、被害がすでに始まってから記録を取り始めるものである。
