挑発は挑発らしく見えないことがある
職場の対立の多くでは、反応に先立つ行為はドラマチックではない。正式な不正行為の基準をわずかに下回るところにとどまることもある。
同僚が他者の能力を人前で繰り返し疑い、そのうえで「確認したかっただけだ」と言う。上司が情報を与えず、次に「準備不足だ」と批判する。同僚が皮肉を言い、「相手が敏感すぎる」と片付ける。厄介な私信を送りつけておきながら、上位者がCCに入った途端、抑制的で礼儀正しく振る舞う。
これらの例はいずれも、悪意を証明するものではない。誤解は起きる。防衛的にもなる。自分が与えている影響に気づかない場合もある。だが、繰り返されるパターンは重要である。小さな行為が蓄積すると、最後の反応は、先行する圧力が見えないがゆえに不釣り合いに見えるだけかもしれない。
だからこそ、リーダーは対立を単一の出来事へと還元することを避けるべきである。誰かが冷静さを失った地点から調査を始めれば、組織は、その冷静さの喪失を起こりやすくした行為を見落としかねない。
それは、あらゆる怒りの反応が正当化されるという意味ではない。深刻な反応には、必ず文脈の把握が必要だという意味である。
説明責任は双方向に働くべきである
リーダーにとって最も安全な姿勢は、拙速にどちらかの肩を持たないことだ。視野を広げることである。
成熟した組織は、「その反応は容認できない」と言いながら同時に、「その前に何が起きたのかを理解する必要がある」とも言える。これらは矛盾しない。公正な説明責任の基盤である。
反応した人物は、それでも自分の言葉と行動に責任を負う。だが、エスカレーションに加担した人物にも責任があり得る。相手を軽視したのではないか、挑発したのではないか、恥をかかせたのではないか、圧力をかけたのではないか、繰り返し相手を否定していないかを振り返る必要があるかもしれない。
