法人・個人事業主向けの購買専用サイト「Amazonビジネス」は2019年12月、東京でカンファレンス「Amazon Business Exchange Tokyo ～顧客中心の経営を実現する間接業務改革～」（以下、「ABX Tokyo」）を開催した。
間接業務改革の担当役員をはじめ、経営企画、財務・経理、調達・購買など、業務改善の推進に携わる関係者が多く集まったこのカンファレンスでは、Amazonビジネスを導入している企業の中から、コカ･コーラ ボトラーズジャパン株式会社、株式会社星野リゾート、合同会社DMM.comなど、業種が異なる6社が登壇し、デジタルトランスフォーメーション（以下、「DX」）の実態を披露。また、特別講演にはネスレ日本株式会社 代表取締役社長兼CEOの高岡浩三氏が登壇し、イノベーションや顧客に向き合う組織作りについて語った。
「Amazon Business Exchange 2019 Tokyo」ハイライト動画（3分20秒） 日本語または英語の字幕付きで視聴できます。
日本でのサービス提供開始から3年目を迎えたAmazonビジネスは、急速に導入企業数を伸ばしている。個人向けAmazon.co.jpの豊富な品揃えをそのままに、製造業で利用されるネジ、歯科医用のドリルといった法人向け商品も取り揃え、さらに法人価格や請求書払いなどの提供といった企業の調達・購買ニーズへの対応が評価されているようだ。
オープニング・セッションに登壇したアマゾンジャパン合同会社Amazonビジネス事業本部 事業本部長 石橋憲人氏によると、DXは、最近会う顧客からよく耳にするようになったキーワードだという。東京に先立ちロンドンで行われた同イベントにおいても、DXがキーワードとして飛び交っていたといい、世界中で広まるDXの流れが「効率的で洗練された調達・購買を実現していくチャンスになる」と語った。
改革に抵抗は付きもの───調達・購買業務の改革を進める秘訣は？
基調講演「デジタルトランスフォーメーションで実現する購買改革」には、Amazon.com, Inc.で Amazonビジネスインターナショナル部門の統括責任者を務めるトッド・ハイメス氏が登壇。
改革のツールとなるテクノロジーはあらゆるところに出現してきたが、それでもDXに成功している企業はまだ少ないという。問題は組織の変革だ。
「市場調査会社ガートナーの調査（Help Optimize Internal Change; Source: Gartner, 2018）によると、企業の50％が組織の変革に成功していない」とハイメス氏。原因は変化を好まない志向にあるという。そのような状況の中、どのようにして、適切な社内リソースを確保しながら改革を進め、新しいテクノロジーを社員が活用できるよう浸透させていけばよいのだろうか？
ハイメス氏は調達・購買における3つの優先事項を示す。
1.調達・購買の自動化
ルーティン作業を自動化することで、調達・購買チームは、より戦略的な仕事に時間を割けるようになる。
2.セルフサービス化
発注者のニーズに合った購買体験が求められる。Amazonビジネスはプライベートで使うAmazon.co.jpとほぼ同じ使用感なので、導入にあたって従業員トレーニングが必要ない。
3.調達・購買の可視化
どういう価格で、どういった物が購入されているのか、今まで見えなかった調達・購買活動がデータで見えるようになれば、データに基づく社内提案が可能になる。
「テクノロジーは業務をシンプルにするべきで、複雑にしてはいけません」と、ハイメス氏は強調する。これまでの調達・購買だと、まず、サプライヤーを探して契約、登録と、商品が届くまで数週間かかることも珍しくない。しかし、Amazonビジネスであれば、3週間かかっていたものを３日以内で届くようにできると、その利点を語った。
12工程あった調達・購買業務プロセスが5工程に削減できた
続いて、カスタマーパネルセッション（１）「不透明な間接材購買の可視化と収益性改善の実際」が行われた。同セッションでは、「どの事業部が、何に対して、いくらの費用を使っているのか」という、データの可視化を進め、分析を効率的に行い、調達・購買業務の最適化に取り組んだ各企業の業務改革責任者が登壇した。
間接材の問題意識について語ったのはコカ･コーラ ボトラーズジャパン株式会社 経営改革本部 エグゼクティブビジネスマネジメント部 部長 木村賢司氏。パッケージや、飲料の原材料は直接材になるのだが、それ以外のすべてが間接材となる。間接材の支出が約2000億円として、１%削減できれば20億円の削減額となり、損益に直結し大きなインパクトを与える数字だという。
改革を進める上で注意したポイントとして、木村氏は「本来、調達・購買の可視化にはガバナンス強化という目的があるのですが、それを前面には押し出さずに、Amazonビジネスを使うことで業務が楽になることを前向きに伝えることが重要」と語った。
一般財団法人日本気象協会 管理本部 財務部長 大平修平氏は、Amazonビジネス導入後の成果についてこう言及した。
「これまでの全工程の作業時間が約１/４になりました。Amazonビジネス導入前では12工程あったのが、導入後はわずか5工程になりました」
「社内からは、『価格比較の作業時間が減った』『重複チェックの時間が不要となった』といった声が聞こえています。これまでは必要なものをホームセンターに買いに行ったりすることもありましたので、随分と時間を減らすことができました」（大平氏）
株式会社ビジョナリーホールディングス（メガネスーパーを含む7社を束ねる五感創出企業）執行役員 デジタルエクスペリエンス事業本部 本部長 川添隆氏は、デジタルのプロの視点から「店舗で勘定科目に紐づく経費種別を選んでから注文するということがAmazonビジネスでは可能なので、会計ソフトへの取り込みが楽になった」と振り返った。
「新しいシステムをスピーディに導入するには、何か質問されてもその場で回答できるよう、そのシステムを熟知した担当者に協力を求める必要があります。質問を持ち帰り回答することが続くと、そもそもの導入目的を見失うケースもあるからです。Amazonビジネスの導入では、個人向けAmazon.co.jpで商品購入経験のある社員が多かったので、とてもスムーズでした」（川添氏）
現場が本当にほしいものを買って、すぐに使えるようにできた
カスタマーパネルセッション（２）のテーマは、「顧客に向き合うための購買業務効率化と社員エンパワーメント」。計画外の購買、いわゆる「テールスペンド」を問題視し効率化を進めた業務改革責任者が登壇した。
ヒューマンライフケア株式会社 事業戦略室 室長 松坂哲史氏は、調達・購買業務の効率化のメリットについてこう語った。
「私たちは介護事業者なので、本来なら事務作業に時間をかけずに、現場でお客様の対応をしたいのです。職人気質のスタッフもおり、事務作業をするために介護をやってきたわけではないと言われることもあります。だから事務作業の効率化は必須でした」（松坂氏）
松坂氏は非効率な業務を渋滞に例え、「渋滞を回避するために早めの帰京を選択せざるを得ません。渋滞はお金を生み出さない。事務作業もこれと同じなんです」と語った。
株式会社星野リゾート グループオペレーション統括 購買ユニット ディレクター 西部光洋氏は、サービスの現場が抱える課題という観点から、Amazonビジネス導入による変化を語った。
「ネットショップでの購入は、購入依頼、購入、利用履歴や残高チェックなどプロセスが多いのが課題。それがAmazonビジネスだと非常にシンプル。Amazonビジネス導入後は、購買部門に対する購入依頼件数が約57%減となった月もあります」
「Amazonビジネスで現場のスタッフがマネキンを購入したことがあります。もし現場から『マネキンを買いたい』という購買部門への発注依頼があっても、購買部門には『良い』マネキンを買うノウハウはありません。現場が一番『良い』ものを分かっているので『自分たちで買える』というこのプロセスが一番いい」（西部氏）
合同会社DMM.com 人事総務本部 総務部部長 高橋応和氏によると、これまでの話とは別の視点から、社員の活躍の場を広げるのにAmazonビジネスを活用できているという。エンジニアが競争力の中核となる同社では、彼らの福利厚生の位置づけとして、毎月一定の金額、Amazon.co.jpから個人で購入できるようにしていたという。しかし、会社としてこうした購買活動の管理が難しかった。そこで、このフローの見直しを機に、Amazonビジネスを購買フローに組み込み、障がい者雇用で働く人たちにもスポットライトを当てた。「商品の購買情報を彼らのところに一元化し、配送情報や購買情報分析という管理業務をしやすくしました」と、高橋氏は語った。
「障がい者雇用の担当者には購買業務だけでなく、分析・管理業務もおこなってもらう予定です。障がい者の活躍の場が広がるという意味で、企業の社会的責任をより遂行できていると考えています」（高橋氏）
プロジェクトを成功させるコツとして、三社ともスモールスタートが良いと声をそろえる。特に松坂氏は、現場にAmazonビジネスの導入を伝える際に数字の話は一切しなかったという。
「今回も反対派はいました。聞くと理由らしい理由はなく、不透明なままがいいというものでした。つまり、購入履歴を出したくない。その気持ちを否定しないように対話をしました。事務作業よりも人と接する時間の方が介護のお仕事では大切です。Amazonビジネスを導入することで、その時間を確保でき、お客様の満足度を高められると伝えるようにしました」（松坂氏）
どの部門にも顧客はいる
カンファレンスの最後には、ネスレ日本株式会社 代表取締役社長兼CEO 高岡浩三氏が「イノベーション」について語った。グローバルに事業を展開する同社で「ジャパンミラクル」と呼ばれる高収益を実現した立役者だ。
「市場調査で見えてくるものだけではイノベーションはできない。『顧客が気づいていないもの』『諦めているもの』に目を向けてサービスを開発する必要がある」
高岡氏はさらに、間接材購買についても言及。「購買改革は、現場の働き方改革ではなく経営改革。だからAmazonビジネスはイノベーションそのものですね。間接部門のテールスペンドがどれだけあるのか、ムダな労力、このコストがいくらなのかを考えることが大事なのです」
「消費者が認識する問題を解決する“リノベーション”と、認識されていない問題を解決する“イノベーション”は異なる。新しい現実を見抜き、顧客が抱える問題の把握と解決策を用意するのがマーケティングだ」（高岡氏）
Amazonビジネスは間接業務の改革を推し進める。承認プロセスを整備し、“ムダ”な工数を削減することで、社員は業務上、必要なものをいち早く入手し使うことができるようになる。「誰が」「いつ」「何を」購入したかを会社として把握し、分析することで、改善策が取りやすくなる。
なによりも経営者が進めるべきなのは、現場が本来取り組むべき業務に集中できる環境づくりだ。ハイメス氏は「企業によるDXの推進が終わるのは、調達・購買のことは気にせずに、自分のお客様にフォーカスできるようになった時だ」と語る。
Amazonビジネスは、DXが成し遂げられた企業や社会に、“顧客の先の顧客”が喜ぶ姿を見ている。
財務幹部300人に聞いた日本CFO協会調査レポート
「間接材コストのマネジメントに関する実態調査とロングテールスペンド管理への示唆」
ABX Tokyoでも紹介された調査結果の完全版レポート（PDF）をダウンロードすることができます。調達・購買分野や業務改革で多数のプロジェクトを実施されてきた、PwCコンサルティング合同会社 パートナー 野田武氏による調査結果の考察も含め、ぜひご覧ください。
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