「日本株式会社」への提言

株式会社日本人材機構 代表取締役社長  小城 武彦氏 KIT虎ノ門大学院 教授 三谷 宏治氏 株式会社サイバーエージェント 取締役 人事統括  曽山 哲人氏 株式会社リンクアンドモチベーション 取締役 川内 正直氏 

終身雇用、年功序列といった旧来の雇用制度が崩壊し、企業と社員の関係性がフラットになった今の時代において、人材育成はどうあるべきなのか。「人生100年時代」とも言われ、働き方に対する考え方が大きく変わっている中、企業は個人とどのように関係を築き、どのようにして人材を育てていけばよいのだろうか?
 
2018年8月2日に行われた「HR Committee Conference」では「人材育成はこれからどう変わっていくべきなのか」をテーマにパネルディスカッションを実施。日本人材機構の小城武彦さん、サイバーエージェントの曽山哲人さん、KIT虎ノ門大学院の三谷宏治さんが登壇し、それぞれ持論を展開した。
 
■登壇者
株式会社日本人材機構 代表取締役社長  小城 武彦さん
株式会社サイバーエージェント 取締役 人事統括  曽山 哲人さん
KIT虎ノ門大学院 教授 三谷 宏治さん
 
■モデレーター
株式会社リンクアンドモチベーション 取締役 川内 正直
 

これからの時代に求められる人材と人材育成で必要なポイントとは?
 
川内:企業人材育成の投資比率でいうと、世界的に見て日本はかなり低いです。実際、組織改善クラウドの「モチベーションクラウド」では「研修制度の充実度」は最もスコアの低い項目の一つであり、企業の人材育成に対する問題意識も年々高まっています。この点について、3名のパネリストのご意見をいただきたいと思います。まずは三谷さんよろしくお願いします。
 
三谷:イノベーションとはどんな現象なのでしょうか。横軸を時間、縦軸をパフォーマンス(性能や成果)としたとき、みなさんはイノベーションをどんな線で表しますか? D. フォスターはそれを「二重のS字曲線」と看破しました。一つのものが立ちあがり、成長し成熟します。その頃、別の所で別のものが生まれて成長し、前のものを抜き去り滅ぼしていく。これがイノベーションなのです。
 
 
イノベーションとは価値の両立とも言えます。古来、戦略の本質はトレードオフ。二兎追うものは一兎をも得ず、なのです。しかしその両立しえないものを両立させることこそがイノベーションなのです。ただ、二兎を望めば成功確率は下がります。それを乗り越えるためには、多くの試行錯誤が必要です。見えない未来に挑み、失敗を繰り返し、それを乗り越えつづけなくてはならないのです。つまりイノベーション時代の経営とは、高速の試行錯誤をつづけることと言えるでしょう。
 

ビジネスがサービス化・オープン化していく中で、企業がイノベイティブな試行錯誤を続けるには、人材として幅広い視野や企画力、実行力をもったミニリーダー、スタッフたちが必要です。しかも、かなりの数。これに人事部は応えられるでしょうか。

経営としてはイノベーションを叫んでも、正社員なら5年~50年間雇用するなかで、人事部としては組織のピラミッドも維持したい、できれば内部の人材を中核にしたい、既存事業の守りも大切・・・・・・。人材としては自然、フォロワーや多数派を重用します。この経営戦略と人材・人事戦略とのズレを、決意を持って変えていくことが、企業人事部には必要なのだと思っています。
 
 

小城:現在、日本のGDPの約6割は地方圏で作られています。そこに人がいないのが現状です。日本人材機構は、地方の中小企業のオーナーの右腕になる人材を、首都圏から招聘する仕事をしています。

1都3県に在住する、都内の大手企業に勤務する課長以上の管理職を対象にしたアンケートでは、もう一度キャリアを選択できるとしたら、「転職を選択」するという人が過半数に達しています。

一方で、地方企業からの経営幹部職へのオファーについて、50%が興味を持っています。いずれも2人に1人が、「地方」の「転職」に興味を持っていると言えます。


 
ただ、急に地方に行くとなるとハードルも高いでしょう。そこで出てくるのが、兼業・副業です。

地方の小さい会社の場合は、フルタイムの必要がありません。例えばCIOなどは、週に1回で大丈夫です。また、一度地方に出ると、もう帰って来られないと認識されがちですが、これは間違っています。地方の中小企業で仕事をすれば、なんでもやらなければならない分、圧倒的に経営力が付きます。40代で5~6年地方で修行し、戻ってきて経営の仕事をすればいいのです。
 

 
まさに人材育成のプラットフォームが地方に眠っていて、ほとんど誰も使っていないのが現状です。兼業・副業からでも、こうした機会を活用し、スキルを高めていくのも人材育成の一つの手段だと思っています。
 
曽山:サイバーエージェントは、これからの人材育成のキーワードが「権限・配置・決断経験」ではないかと考え、現在、試行錯誤の真っ最中です。
 
一つ目の「権限」については、役員が社員と一緒に新規事業を考える「あした会議」 という案の場を作り、参加者に文字通りの「権限」を与えています。各取締役が部署にはこだわらず4名を選出し、チームとして社長の藤田への提案に臨むのですが、社員でも取締役会決議が出せる権限と、実行の際は責任者となる権限があり、さらに取締役と議論をすることで、高い視点を持つことが可能になります。
 
二つ目の「配置」。これは社内ヘッドハンター制度でキャリアエージェントという専門の部署を設置しています。社員全員に毎月、「GEPPO」 という5分アンケートを実施し、課題があると判断したメンバーには面談を行い、最適な配置転換を行う取り組みです。当社では芸術的な人事案は、事業アイデアより価値が高いと考えており、その才能を生かすも殺すも配置次第だという視点で、真剣に議論しています。

三つ目が「決断経験」です。サイバーエージェントの決断経験は、「抜擢文化」「新会社の社長」「役員への抜擢」の三つがあります。抜擢には、たくさん決断がありますし、新会社の社長はそれだけ決断力がある。そして取締役に抜擢されることで、1年目の若い子でもとにかく決断させるようにしています。

こうした三つの活動を内部育成のフレームワークとして回しているのが、サイバーエージェントの人材育成です。


 

その研修はきちんと仕事につなげられているか?
 
川内:ありがとうございます。ではここからは、会場の皆様のご質問に応えていきたいと思います。

会場:「人材育成におけるKPIはどうあるべきか?」。考え方や事例を、それぞれお伺いできればと思います。
 
小城:直接KPIではないですが、企業再建系の仕事をしている時に、新人に言っていたのは、半年に一度、集まってもらって、半年前の“今日”を思い出してもらう。そして、“今日”ここにいる自分と何が違うのか、どこに差があるかを考えてもらったんです。それが成長だということですよね。
 
曽山:小城さんの成長実感を聞くって言うのは本当にその通りで、「GEPPO」において貢献実感を定期的に聞くということを年に1回やっています。成長実感と、貢献実感は、僕らはほぼ同じ意味で、貢献できていると思っている人がたくさんいるなら、良い会社で業績が伸びていると考えています。もう一つは、マネージャーの抜擢の率を見ていて、3年で2割が管理職になっていれば結構良い数字だと思います。
 
三谷:さっき「GEPPO」で、全員にアンケートをされていて素晴らしいと思ったんですね。私はアクセンチュアで、CSやESを月次でやっていたんです。社員が40万人ぐらいなのでサンプルを取ってやっていましたが、基本は毎月同じ項目を聞いていく。そうすると、傾向がわかるんですね。月次で回していくことは大事かなと今聞いていて思いました。
 
会場:「現場の抱え込みがあるので、配置転換はなかなかうまくいかないのではないでしょうか」

川内:先程、曽山さんの話の中で、芸術的な配置という表現がありましたが、配置をする上でのポイントも是非教えて頂きたいと思います。
 


三谷:抱え込みが起きるのは、優秀な人材を手元に置きたいからです。前職のアクセンチュアでは、マネジャーやパートナーに、プロジェクト内での「相対評価」を求めていました。全員にSをつけることはできません。S~Cまで、強制的に決まった分布で評価させることで、「優秀な人材の抱え込み」が難しくなります。もちろんSをもらえなかった者が辞めてしまう、といった副作用もありますが、結構効果のあるやり方でした。
 
曽山:まず人材は全社資産であるという認識を、経営陣が持つことです。それと部門間の移動、特にエース級の人材は絶対揉めますので、人選は役員会で決議するというのも重要です。その時に、個人もプラス、会社もプラスになる場合は異動させる。一時的なマイナスがあっても、全社として最適な結論を出すことが重要です。さらに、異動元には抜けた人材のフォローを、ヘッドハンターを使って行う。この三つが重要だと思っています。
 
小城:僕は自分でやっているときは、一定のレベル以上は全社資産としていました。ヘッドハンターに、気が付けばよかったなって、今になって思います。(笑)
 
会場:7:2:1(仕事、上司、研修)の法則が良く言われますが、その比率は皆さん同じでしょうか?
 
曽山:人事は研修に「1」の時間をかけがちですが、大事なのは仕事の「7」の中に、人事がどれくらい時間をかけているかだと思います。仕事「7」の部分の育成を、経営陣がOJTという言葉に流されずに意図をもってやっているかを、人事部が見極めることが大事なのではないかと思っています。
 

 
小城:僕が付き合ってきた会社は、どちらかというと、業績が良くなかったり、昔ながらの業態だったりしたので、経営層や幹部が、あまりにもトレーニングを受けてないということに驚愕をした経験が多いですね。だから研修は重要だと思います。ただ、研修で学んだことをそのまま実務に使える所まで詳細に設計をしないといけないでしょうね。研修は研修、終わった瞬間に忘れることがよくありますから。
 
三谷:研修は企業の「共通言語」をつくるために、すごく大切だと思っています。特に全社の共通言語は、研修で叩き込むしかありません。1回で終わらず、期間を開けて、複数回やる。1回目でやった考え方(方法論)を使って現場(職場や家庭)で実践し、その結果をレポートし、それらをチーム内でシェアします。そうすると、講師が伝えた「方法論」が現実的・実践的でかつ価値があるということが理解されます。こういったやり方で行えば、研修も相当の価値があると思いますよ。
 
川内:仕事の「7」が一番重要でありながら、研修と実際の仕事をどうつなげて行くかが大事ということですね。そして研修の「1」に、どんな意味合いを持たせていくのかを明確にし、学んだことの検証をしっかりやっていく。そうい意図をもってやっていれ、これがうまくいくのでしょうね。非常に勉強になりました。本日はどうもありがとうございました。

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