「希望のギャップ」を埋めるために月曜の朝にすべきこと
カルチャーやエンゲージメントに関する議論の多くは、心地よいほど抽象的なままで終わる。ミッションステートメント、価値観を示す言葉、取締役会では立派に聞こえる壮大な戦略フレームワーク——これらは、実際にチームミーティングを運営する段になると途端に蒸発してしまう。私はここ数年、自分自身のフレームワークがそうした罠に陥らないよう心を砕いてきた。マネージャーが月曜の朝に何をするかを変えられないなら、そのフレームワークはまだ完成していないのである。
私が「希望のギャップ」と呼ぶもの、すなわちリーダー層が語るストーリーと、従業員が実際に信じているストーリーの間にある隔たりを埋めるとは、理論上ではなく実践においてどういうことなのか。以下に示したい。
より良い調査ではなく、より良い問いから始める
年次のエンゲージメント調査は、ほとんどの場合、このギャップを見つけるようには設計されていない。人々が自分は大切にされていると感じているか、必要なリソースを得られているか、会社を友人に勧めたいと思うかを尋ねる。これらは悪い質問ではないが、実際の問題から3段階ほど離れた症状を測っているにすぎない。
もし私がこの調査を再設計するなら、こう問うだろう。「経営陣が語っている、この会社がこれから向かう方向についてのストーリーを、あなたは信じているか」「あなたの仕事がなぜ大切なのか、1文で説明できるか」「あなたのマネージャーが、業績以外のことについてあなたと話をしたのはいつが最後か」。これらの問いは、代理指標から推測するのではなく、信念そのものを直接浮かび上がらせる。
チームを直す前に、ストーリーを直す
ギャップを見つけたら、順序が極めて重要になる。多くの組織では、まずチームレベルで介入したくなる。新しい表彰制度、チームのオフサイト、より良い福利厚生といったものだ。だが私は、まずストーリーそのものから始めるべきだと考える。会社の方向性についてリーダー層が語っていることは、本当に真実なのか。従業員が日々目にしている現実と照らし合わせても、それは成り立つのか。ストーリー自体が現時点で信じるに値しないなら、チームレベルでどれだけ介入しても、信頼を作り出すことはできない。
そこからマネージャーへと進む。なぜなら、チームはそのストーリーを届ける人物以上には信じられないからだ。ストーリーが正直であり、マネージャーが本当にそれを信じていて初めて、チームレベルの取り組みは根づく。
3つの動きからなるフレームワーク
私が組織とともに用いる構造は、3つのパートからなる。「Lead with Hope（希望で導く）」はトップから始まる。パーパス、ビジョン、バリューを明確にし、リーダー自身に「なぜ自分は個人としてこれを大切に思うのか」「なぜこの組織こそが意味を持ち得るのか」「なぜ今なのか」に対する誠実な答えを持たせること。「Work with Hope（希望とともに働く）」は、その明確化されたストーリーを受け取り、組織の各階層、そして個々の役割に至るまでを、その大きなストーリーに結びつける直通ライン——主体性と参加の機会——を築くこと。「Create with Hope（希望で創る）」は、信念が行動に変わる段階だ。人々が、与えられたが自分では手の届かない問題について冷笑的にとどまるのではなく、今や解決する価値があると信じるようになった問題に対して、実際に解決策を築くよう促すストーリーテリングがここにある。
月曜朝版
あなたがマネージャーで、午前9時からチーム会議があり、上記のような取り組みが組織レベルではまだ何も行われていないとしても、今日できることはある。会議をアジェンダから始めるのをやめることだ。代わりに、今週チームの前にある仕事がなぜ本当に重要なのかを、自分の言葉で30秒だけ話す。会社の資料から抜き出した一文ではなく、自分が心から信じていることを語るのである。小さなことに聞こえるかもしれない。だが実際には、会議室全体の空気を変える。会議を率いる人物が、単なるチェックリストではなく確信を持ち込んでいることを示すからだ。
小さく見えて大きな影響を持つ行動──良くも悪くも
ここで最も効果の高い行動のいくつかは、ほとんどコストがかからない。誰かがうまくやったことを具体的に言葉にすること——「チームの皆さん、素晴らしい仕事でした」という一般的な言葉ではなく、「あのクライアントとの電話での対応は、まさに私たちがもっと必要としている判断力を示していた」と伝えること——は、わずか30秒で済むが、その人には自分の貢献が確かに見られていたと伝わる。これはマネージャーの道具箱の中で最も使われていないツールの1つだ。あまりにコストが低いため、人々はそれほど重要であるはずがないと思い込む。しかし、確かに効く。
その逆も同じくらい強力であり、はるかに危険でもある。全社会議ではあることを言い、実際に意思決定が行われる場では別のことをする。これは、リーダーができるほとんどどんな行動よりも早く希望を壊す。人々は厳しい知らせを受け入れる。レイオフ、方針転換、不調な四半期も受け入れる。だが、公式のストーリーと本当のストーリーが最初から同じではなかったと知ることは許さない。その種の目に見えるギャップが1つあるだけで、それまで数カ月かけて築いてきた信頼を帳消しにしかねない。
小さな行動が大きなフレームワークと同じくらい重要な理由
これらのいずれも、トップでストーリーを正しく整えるという、より大きな組織的取り組みに取って代わるものではない。しかし私は、称賛はするが決して実践されない哲学を渡すよりも、今週実際に実行できる2つのことをマネージャーに残したい。希望は、多くのカルチャー概念とは異なり、具体的で反復可能な行動によって築くことができる。そして、小さな瞬間を一貫して正しく積み重ねることによる複利的な効果こそが、より大きなフレームワークが根付くチャンスを得られるかどうかを、たいていの場合、決めるのである。
