組織は、さまざまな役職に何が要求されるのか、すなわち会社からの期待に応えるための経験や資格は何かを定義することに多大な労力を費やしている。
簡単に言えば、職務記述書（ジョブ・ディスクリプション）は責任の範囲を明確にし、本人の経歴はその責任を果たすための準備が整っていることを示す根拠となる。
採用や昇進の意思決定は、こうした「何をするか（What）」という理解に大きく依存している。しかし、その人が「どのように（How）」仕事に取り組むのかについての視点が欠けていることが少なくない。
欠けている次元
同じような資格を持ち、同じように優れた実績を持つ2人でも、意思決定の仕方、不確実性への対応、コミュニケーション、他者との協働の仕方は大きく異なる場合がある。そうした行動パターンを理解することで、それぞれの人物が特定の職務の要求にどのように応えそうか、どこで支援を必要とするか、その取り組み方が組織全体の文化にどのように適合するかを考えやすくなる。
行動インテリジェンス（Behavioral Intelligence）は、個人の自然な行動的志向と、それらがさまざまな状況でどのように相互作用するかについて、体系的な理解を提供する。その理解は、実際の意思決定、協働関係、または変化する責任の文脈のなかで、リアルタイムに探求することができる。
リーダーは特定の状況について問いを投げかけ、関係する人々がそれにどう取り組むかを考え、対応の仕方を探ることができる。状況が変化すれば、新たな問いを持って立ち戻り、その知見を人物と仕事につなぎ続けることができる。
職務記述書とアセスメントは、採用の時点でこれらの検討材料を統合するかもしれない。しかし人は成長し、責任も変わっていく。だからこそ、当初の意思決定に用いられた行動的理解は、仕事の変化に応じてその人物を導き、育成する過程の一部であり続ける必要がある。
人工知能（AI）が仕事や役割の進化を加速させるなかで、人を理解し育成するために用いるシステムもまた、同様にダイナミックである必要がある。
「どのように」を理解する
職務記述書には、効果的なコミュニケーション、リーダーシップ、適応力などが求められると書かれているかもしれない。だが、それぞれの解釈には大きな余地がある。効果的なコミュニケーションとは、問題のある意思決定に直接異議を唱えることかもしれないし、複雑な問題を辛抱強く説明することかもしれない。あるいは、同僚が前に進む前に非公開の対話を必要としていると認識することかもしれない。「高いコミュニケーション能力」という表現だけでは、その仕事がどのような発揮のされ方を求めているのか、また本人がそれにどのように取り組みそうなのかはほとんど分からない。
行動インテリジェンスは、こうした違いをより詳細に検討することを可能にする。直接的なコミュニケーションを強く好む人は、問題をすぐに取り上げることに抵抗がないかもしれない。その選好に、タスクへの強い志向と対人面の手がかりへの注意の低さが伴う場合、その人は会話が同僚にどのような影響を与えたかを認識しないまま、問題を解決してしまう可能性がある。その場合、育成では具体的な行動に焦点を当てられる。すなわち、いつペースを落とすべきか、質問すべきか、メッセージがどのように受け止められたかを確認すべきかを認識することである。
また、行動インテリジェンスは、すでにその職務で成果を出している人々がどのように仕事に取り組んでいるかを理解するためにも活用できる。彼らの行動パターンを責任や労働条件と照らし合わせて考察することで、効果的なパフォーマンスを支える要因を特定しやすくなる。
人は異なるアプローチを通じて、同じように優れた成果を生み出すことがある。したがって、そうしたアプローチを理解すれば、他の人を選抜し、コーチングし、育成する際に活用できる材料が増える。
仕事が変化するとき
5人を束ねるリーダーは、実行に直接関与し、チーム全員と緊密な関係を保っているかもしれない。50人になると、同じリーダーは管理職を管理し、階層を通じてコミュニケーションを行い、以前は自ら担っていた意思決定を委譲することになる可能性が高い。成果に対する責任は変わらないが、その成果を生み出すには、他者を通じて働くことが求められる。
自ら問題を解決することに誇りを持つリーダーにとって、この移行は難しいかもしれない。彼らは、部下の管理職が学ぶべき意思決定に踏み込み続け、ますます手一杯になりながら周囲の人の成長を妨げてしまうことがある。そのリーダーに「委譲せよ」と伝えることは期待を設定するにすぎない。何が彼らを仕事に引き戻すのかを理解することが、変化をどう支援するかを決める助けとなる。
組織が縮小するときにも、要求は再び変化する。15人のチームが8人になれば、以前は複数の人に分散していた責任はどこかに移らなければならない。残った従業員は、より独立して働いたり、不慣れな意思決定を下したり、異なる種類の仕事の間を頻繁に行き来したりすることが必要になるかもしれない。
誰かがパフォーマンスに苦しんでいると結論付ける前に、仕事がどれほど大幅に変化し、どのような適応が求められているのかを考慮する必要がある。
創業者の変化する役割
特に明確な例は、スタートアップがより確立された企業へと成長するにつれて、創業者の役割がどのように変化するかだ。私が創業者の評価を行う際、中心となる問いは、会社を設立して作り上げた人物が、事業を拡大（スケール）させるために必要なオペレーション能力を備えているかどうかである。
個人的な信念、迅速な意思決定、事業のほぼあらゆる側面への緊密な関与は、創業者の成功に大きく貢献してきたかもしれない。しかし成長には、より一貫したプロセス、権限の共有、そして有能な人々が異なるやり方で意思決定することを許容する姿勢が求められる。行動インテリジェンスは、こうした要求をその人物との関係のなかで考える助けとなる。創業者はどこで適応できるのか。どこで補完的なリーダーシップが役立つのか。これらの判断は、次の段階が何を求めるかと、創業者がどう自然に動くかの両方を理解することで、より確かな根拠を持つようになる。
理解を最新に保つ
AIが職務の一部を担うようになると、残った仕事には異なる行動が求められるかもしれない。以前は情報を生み出すことに多くの時間を費やしていた人物が、今度はその結論を問い直し、判断を行い、推奨事項を他者に説明することが期待される場合がある。職務記述書を更新すれば新たな責任は記録される。しかしリーダーは、その人物がそれらを引き受ける準備がどれだけ整っているかを理解する必要が依然としてある。
行動インテリジェンスは、人物と仕事につなぎ続けられている限り、その育成に活かすことができる。責任が変わるとき、行動的要求を見直し、どこで適応に苦しんでいるかを議論し、受けている支援を精緻化することができる。採用時に用いられた情報は、その後もコーチング、配置、将来の役割を検討する際の判断材料であり続ける。
私たちは、人々に何を期待するかを定義することには大きな規律を注いでいる。同じ規律を、あなたの組織の人々がどのように働いているかを理解することに、そして仕事が変化するにつれてその理解を最新に保つことに注いでほしい。それが、急速に変化する職場で従業員が期待に応えるのを支援する、より確かな基盤となるだろう。
