優れたリーダーは、周囲の誰かがオーナーシップを持つべき場面を容易に見抜くことができる。しかし、そのプロセスをどう後押しするかを知ることは、意外にも習得が難しいスキルだ。組織内のどこにオーナーシップが存在し、それを変えるには何が必要なのかを正確に把握しなければならない。
私がこのテーマについて初めて学んだのは、プロ野球選手からコーチへと転身したときだった。それまでは自らグラウンドに立ってプレーを生み出すことに慣れており、一歩引いて見守るという立場ではなかった。素晴らしいメンターのおかげで、そうした姿勢がどれほど自分自身とチーム全体の足かせになっていたかに気づくことができた。
野球からビジネスの世界に移っても、このテーマが消えることはなかった。今日、私はマネジャーや経営幹部、その他のビジネスリーダーたちがオーナーシップの複雑さに苦しむ姿を目にしている。共感する部分も多い。私自身、今でも失敗することがある。だが、うまく機能したとき、あるいは他所でそれを目にしたとき、それは効率性と生産性の大きな推進力となる傾向がある。
そこで、簡潔なガイドをまとめてみることにした。あなたのチームや組織の中でオーナーシップを促進し、メンバーを真にエンパワーし、より大きな成功へと導くうえで、何かしら役立てば幸いである。
1. オーナーシップは同時に二カ所に存在できない
誰かがオーナーシップを引き受けるためには、別のどこかでそれが手放されなければならない。そして、それを誰かに託すということは、相手を信頼するということだ。この点については後ほど改めて触れる。
2. 「あの［プロセス／業務／指標］には誰のオーナーシップもない」は幻想である
プロジェクト、チーム、部署、あるいは会社全体のいずれであれ、責任者である人物には既定でオーナーシップが存在する。「誰がそれを所有しているのか」が曖昧で、誰も行動する権限を感じられない状態なら、それはオーナーシップを明確に割り当てる必要があるという明らかなサインだ。
3. 責任を与えることと、オーナーシップを与えることは同じではない
結果に対する責任を誰かに負わせつつも、意思決定を自分で握り続けることは可能である。たとえば、相手が依然として自分の承認を必要としていたり、行動前に報告を求めたりするのであれば、あなたが移譲したのは仕事であって、オーナーシップではない。
4. オーナーシップを与えるとは、必ず自分のコントロールが減ることを意味する
これは3から直接導かれる原則であり、私の経験上、多くのビジネスリーダーにとって最も受け入れがたい部分だ。私自身も例外ではない。オーナーシップをうまく委譲できる人になりたいと思うのは自然なことだ。同時に、新たな所有者が自分の思い通りに物事を進めなかったり、自分と同じ重要性を持って扱わなかったりすることに不安を覚えるのも、また自然なことだ。
5. オーナーは、所有するものを互いに異なるやり方で扱う
そうなることを前提にしてほしい。コントロールを手放すことへの不安を乗り越えるために役立つのは、「違うやり方で取り組む」ことが実は「よりよいやり方で取り組む」ことを意味し得る、という認識である。私は8年もの間ある取り組みに携わっていたが、ついにそのオーナーシップを別の場所に委ねるべきだと悟った。そして、新たなオーナーが先送りされていた決断を実行に移し、プロジェクトに新たなレベルの熱意と集中力をもたらす姿を見て、私は謙虚にならざるを得なかった。
6. オーナーシップの移譲は、失敗を条件にすべきではない
自分が気に入らない決定を相手が下すときや、期待した結果が出なかったときにだけオーナーシップを取り上げるのであれば、最初から真の意味で任せていたとは言えない。不注意による過ちと、誠実な失敗との間には明確な違いがあるか。もちろんある。優れたリーダーはその違いを見極めることができ、前者に必要なのは「権利の剥奪」ではなく「省察」であると知っている。
7. すべてのオーナーシップを手放すことがゴールではない
ゴールは、あなたをよりよいリーダーにすることであり、することがない人間にすることではない。もし自分が何を所有しているのか突然わからなくなったら、こう自問してほしい。このチームや組織の中で、自分の権限や役割に基づき、自分にしかできないことは何か。目の前の課題は、オーナーシップを持たせること自体を目的に他のメンバーに委ねることではない（もっとも、仕事に対する真のオーナーシップを感じる人のほうが仕事をうまくこなすという考えを裏づける強力な証拠は存在する）。むしろ、自分にしか遂行できない領域に自分のオーナーシップを集中させることこそが目指すべき姿だ。
最後の点をもう少し敷衍したい。かつてダグアウトで学んだ教訓を、私は自社のシニアリーダーとして何度も学び直す必要があった。選手としての私の仕事は、自らパフォーマンスを発揮することだった。コーチとしては、自分の仕事がますます他者のパフォーマンスを支援することになっていくと学ばなければならなかった。
リーダーシップも同様の進化をたどってきた。私は幾度となく、自分の関与こそが成果を守っていると考え、必要以上に特定の領域やプロジェクトに関わり続けてしまった。より大きな絵を見ていた周囲の人々の助けを借りて、オーナーシップを握りすぎることは自分の影響力を制限するだけでなく、他者が学び成長する機会をも奪ってしまうのだと気づくことができた。
結局のところ、すべては信頼に帰着する。適切な人材を選び、十分に準備させ、必要なツールを与えるという仕事を成し遂げたなら、次に起きることを彼らに所有させるだけの信頼を寄せる準備はできている。そして、そうすることで、あなたは単に仕事をより効率的に分配しているだけでなく、周囲の人々の能力を高めているのだ。これこそが、オーナーシップを成功裏に促進するということの意味であり、そのために必要なことなのである。
