CEOが火曜日にエグゼクティブコーチと生産的な対話を行ったにもかかわらず、水曜日には同じリーダーシップ上の過ちを繰り返すというケースは後を絶たない。セッションでの会話は有益に思え、時には居心地の悪さを感じさせるほど深いものだったかもしれない。成果を上げていない副社長との厳しい話し合いの必要性を認識するなど、重要な気づきが得られた可能性もある。しかしセッションが終わった段階では、問題をどう解決すべきかについての決定はなされておらず、副社長との対話も実現しないままだ。
こうした意図と行動の乖離こそが、エグゼクティブコーチングがしばしば期待外れに終わる理由である。コーチングセッションにおいてCEOが得る体験は重要だが、それ以上に重要なのは、セッションの後に影響を受ける従業員たちの体験である。
Leadership IQのリーダーシップの盲点に関する調査では、1204人の従業員に上司について尋ねた。回答者のうち、誰かが上司に盲点を直接伝えたと答えた人の中で、約84%が「何も変わらなかった」と回答した。
この調査結果は、何らかのエグゼクティブコーチングやリーダーシップコーチングを受けるすべての経営幹部を不安にさせると同時に、奮い立たせるものであるべきだ。意思決定の改善に取り組んでいる場合でも、経営陣との困難な対話に対処する場合でも、周囲の誰から見ても変化と改善が実感できる形で、明確な行動変容を示さなければならないのだ。
この問題を避けたいなら、対処すべき課題は以下の7つである。
1. CEOとコーチが間違った問題に取り組んでいる
エグゼクティブコーチングを受ける目的が「より戦略的になること」だとしよう。それ自体はまったく問題のない目標だが、問題は「より戦略的」とはどういう意味かをCEOとその直属の部下に尋ねた場合、まったく異なる答えが返ってくる点にある。
CEOは、事業がどこへ向かっているのかを熟考するために、中断されない深い思考の時間がもっと必要だと考えているかもしれない。そこでコーチは、実際に考える時間を確保するため、金曜日にオフィスの外で数時間をブロックするよう提案する。だがCEOが深く考えている間に、経営陣は頭を抱えている。CEOが既存のどのプロジェクトを遅らせられるのかを説明しないまま、新規プロジェクトを次々と承認し続けているからだ。彼らの視点では、CEOに必要なのは、会社が現実的に何を達成できるのかについて、厳しい選択をすることである。
エグゼクティブコーチが何カ月もかけてCEOの金曜日の思考時間の確保を支援したとしても、経営陣が競合する優先事項に忙殺され続けるという事態は変わり得ない。
本当の問題を突き止めるために、コーチは「最近何があって、もっと戦略的になる必要があると思ったのですか」と尋ねることができる。CEOが未完了のプロジェクトの山を挙げるなら、その1つを選び、どのように承認されたのかをたどる。CEOはチームのキャパシティについて何を知っていたのか。すべてを完了することはできないと明らかになったとき、どの業務を延期するかをCEOが選べなかったのはなぜか。
CEOには、その選択をするために必要な情報がなかったのかもしれない。あるいは十分な情報はあったが、そのプロジェクトを提案した幹部たちを失望させたくなくて、イエスと言い続けたのかもしれない。これらの要因によって、必要とされるコーチングの内容は大きく変わる。後者の場合、CEOには、たとえ良いアイデアであっても、そのプロジェクトは待たなければならないと、意欲的な幹部に伝える練習が必要かもしれない。
より多くの思考時間を処方する前に、コーチは「金曜日にその追加の数時間があれば、今は決められない何を決められるようになりますか」と尋ねることができる。その答えは、思考時間を増やすことが、実際に起きている問題に対処するものかどうかを見極める助けになる。
2. コーチがCEOの説明だけを受け入れている
CEOがエグゼクティブコーチに対し、経営陣が変化に抵抗していると話したとしよう。そして、その説明が客観的に正確だと仮定する。だがCEOの説明には、1年以内に3回の組織再編を発表したことが抜け落ちているかもしれない。さらに、いずれの組織再編についても、説得力のある根拠を明確に説明できていなかったことに触れていない可能性が高い。
コーチがそれ以上掘り下げずにその説明を受け入れれば、経営陣がなぜまた組織再編をするのかを誰かが説明してくれるのを、いら立ちながら待ち続ける一方で、コーチは次の数回のセッションでCEOに変化への抵抗を克服する方法を教えることに終始してしまうだろう。
CEOが意図的に何かを隠していると言っているわけではない。たとえば、自分が変化を提案する側にいると、その理由はあまりに明白で、わざわざ言及するまでもないように思えることがある。自分が何を成し遂げようとしているのかを分かっており、他の人もそれを分かっているはずだと考えがちなのだ。だから、人々が反発したり変化に抵抗したりすると、自分が説明していないことよりも、相手の抵抗について考える時間の方が長くなりやすい。
Leadership IQの変化への抵抗に関する調査では、3万1664人の従業員とリーダーに、自組織の戦略の背後にある根拠を理解しているかを尋ねた。「常に理解している」と答えたのはわずか15%だった。CEOが「説明不足」を「協力姿勢の欠如」と取り違える余地は十分にある。
筆者はCEOに、「あなたのチームにこの状況を説明してもらったら、あなたが何を省いていると言うと思いますか」と尋ねるのがよいと考えている。
この問いはメタ知覚、つまり他者が自分をどう見ていると考えているかに働きかける。人は、自分自身の評価がかなり異なっている場合でも、他者が自分をどう評価するかについて驚くほどよく把握していることがある。チームなら何と言うかを尋ねることで、CEOは自分の説明から抜け落ちている問題を認めやすくなる。
許可と適切な守秘義務の保護のもとであれば、エグゼクティブコーチはCEOと共に働く人々から話を聞いたり、組織再編の発表に関する会議メモや社内文書を確認したりすることもできる。発表の中で、その組織再編が解決しようとしていた問題がまったく説明されていなかったなら、取り組むべき非常に具体的な出発点が見つかることになる。
3. CEOは気づきを得たが、それをどう実践するかを練習していない
CEOは、取締役が自社の業績予測に異議を唱えたとき、自分が防御的になりがちだと認識するかもしれない。なぜ防御的になるのかも理解しているかもしれない。だが、その気づきは有益であり得る一方で、取締役から「この予測は2度外れている。では、なぜ今回は信じるべきなのか」と問われたときに何を言うのかが、なお必要である。
こうした具体的な場面こそ、コーチングセッションでリハーサルすべきものだ。CEOは「前回の予測は、成り立たなかった2つの前提に依存していました。そこで、何を変更したのか、そしてどこにまだ不確実性が残っているのかを説明します」といった定型の返答を作るかもしれない。そのうえでコーチは、CEOがその場の緊張の中で適切に応答できるかをストレステストするために、途中で遮ったり、より詳細な説明を求めたり、少しいら立った態度を示したり、新たな前提の1つに異議を唱えたりできる。
要点は、会話が不快な状況で応答する経験をCEOに与えることだ。誰も反論しない穏やかな議論の中でしか練習していなければ、実際に挑戦を受けたとき、CEOの伝え方は最適とは言えないものになる可能性が高い。
そして実際の取締役会の後で、コーチとCEOは何が起きたのかを詳しく検討できる。CEOは最初の質問にはうまく対応したが、追加質問の場面で防御的になったのかもしれない。そうであれば、次の会議までに取り組むべき具体的な課題が得られる。それは、また別のセッションを「防御的になりすぎない」という一般的な合意で終えるより、はるかに有用である。
4. コーチングセッションが脱線し続けている
CEOがエグゼクティブコーチと話すべきことに事欠くことはほとんどない。どの日にも、一見すると重要に見える課題が十数件以上持ち上がり得る。問題は、緊急の課題によって、居心地は悪いが重要な課題が後回しにされ続けることにある。CEOがもともとコーチングを求めた理由が、長年共に働いてきた幹部たちとの業績に関する対話を避けていたことだったとしよう。数回のセッションを経て、さまざまな事業課題については整理したが、幹部たちに必要なフィードバックはまだ伝えていない、という状況である。
Leadership IQのCEOが解任される理由に関する調査では、インタビューした取締役の27%が、低業績者を容認したことをCEOが解任または退任に追い込まれた理由として挙げた。中には、相手への忠誠心や、厳しすぎると思われることへの懸念から、低い業績を放置したCEOについて語った人もいた。これこそ、同じ業績に関する対話が先送りされ続けているときに、コーチが掘り下げるべき懸念である。
エグゼクティブコーチには、その未完了の対話へCEOを引き戻せるだけの信頼関係が必要だ。たとえば、「今日は買収の件を整理できますが、その前に、木曜日に行う予定だった対話で何が起きたのかを掘り下げましょう」と言えるかもしれない。
業績に関する対話が行われなかったことには、正当な理由があったのかもしれない。だが毎週のように正当な理由があるなら、それは問題として指摘し、対処する必要がある。CEOは会話をどう切り出せばよいのか分かっていないのかもしれないし、10年来の関係を損なうことを心配しているのかもしれない。具体的な事情が何であれ、実際に話し合われさえすれば、コーチングで対処できる。
CEOとしては、完了していない約束についてコーチが再び取り上げてもよいと、事前に合意しておくべきだ。そうでなければ、より話しやすい問題で時間を埋め、最も難しい仕事をまた来週に先送りしたいという誘惑が大きく立ちはだかる。
5. 課題の指示に解釈の余地がありすぎる
「次回のセッションまでに、もっと権限委譲を試してみてください」という指示は、妥当に聞こえる。だがCEOは、副社長にプレゼンテーションの責任を任せながら、すべてのスライドを書き直し、それでも権限委譲に取り組んだと報告することができる。
権限委譲のような課題では、その幹部が実際に行うことを認められる具体的な意思決定を選ぶ方がよい。たとえば、オペレーション部門のリーダーがパイロット施策を進めているとする。CEOとコーチは、どの意思決定がそのリーダーに属し、どのような状況で承認を求める必要があるのかを整理できる。そのうえでCEOは、その権限をオペレーション部門のリーダーに説明し、実際にその権限を使う機会を与えなければならない。
そうすれば、CEOの次回のコーチングセッションには具体的に検証できる材料がある。その幹部は意思決定をしたのか。CEOがその意思決定を取り戻したのなら、何がきっかけだったのか。オペレーション部門のリーダーが合意済みの予算を超過したのかもしれないし、CEOが単にその幹部の進め方を気に入らなかっただけかもしれない。この2つの例では、CEOとのコーチングで行われる対話はまったく異なるものになる。
ここでは、フォローアップのタイミングも重要である。CEOが翌週にまったく同じ状況に何度も直面するのであれば、それについて話し合うまで1カ月待つことは、同じ過ちを繰り返す機会をあまりにも多く与えることになる。CEOには、それを活用できるだけ早い段階でフィードバックを受ける必要がある。
6. CEOの周囲の人々が違いに気づいているかを誰も尋ねない
CEOが1カ月のコーチングを終え、「自分は異論に対してずっと開かれるようになった」と自負している状況を想像してみよう。人々に自分の考えに異議を唱えるよう促しており、経営会議での率直な議論が増えたことを喜んでさえいる。
だが、その会議に出席している幹部たちに尋ねたらどうだろう。彼らは、CEOが以前より異論を求めるようになったことには同意するかもしれない。だが同時に、異議を唱えた人は誰でも、最後には諦めるまで20分間の議論に引き込まれると話すかもしれない。CEOは心から以前より開かれていると感じていても、幹部たちは懸念を表明することが以前と同じくらい苦痛だと考えている可能性がある。
Leadership IQの従業員のフィードバックを無視するリスクに関する調査では、仕事上の問題を共有したとき、リーダーが常に建設的に対応すると答えた回答者はわずか23%だった。CEOは、より多くのフィードバックを求めることに手応えを感じるかもしれない。だが、その反応が人々に再び声を上げることをためらわせていないかも知る必要がある。
だからこそ、コーチングの進捗に関するフィードバックの一部は、その行動を実際に体験している人々から得るべきである。傾聴が目標なら、CEOの直属の部下の1人に「あなたが懸念を提起したとき、CEOは応答する前に、あなたが言っていることを受け止めましたか」と尋ねることができる。そうしたフィードバックを得ることで、会話がどこでうまくいかなかったのかが見えやすくなる。
また、エグゼクティブコーチングの成果を判断する際に、広範な業績指標のみを用いることには慎重になるべきである。CEOが同じリーダーシップ上の過ちを繰り返していても、市場環境が改善したことで売上が伸びることはあり得る。業績結果は重要だが、コーチングによって変えるはずだった具体的な行動を詳しく見る必要がある。
7. 真剣なレビューなしに関係が続いている
話し合うべきリーダーシップ上の課題は、常にまた別に存在する。CEOはエグゼクティブコーチと何年も働き続けても、テーマが枯渇することはないだろう。だからこそ、どこかの節目（マイルストーン）で立ち止まり、その取り組みが期待どおりに機能しているかを検証することが不可欠である。
焦点を絞った目標であれば、90日間のように定められた期間が、その議論を行うための具体的な区切り点になる。取り組みをレビューすることに合意し、その時点までに何が変わったのかについての証拠が必要になる。もちろん、目標によってはより長い時間がかかるものもあり、まったく別のアプローチが必要なものもある。
CEOが意思決定の権限委譲を始めたものの、ある幹部が増えた責任に苦戦し続けているとしよう。CEOに権限委譲を続けるよう言い続けるだけでは、権限委譲を難しくしている根本的な問題を見逃すことになる。
レビューには、セッションの合間にCEOが何をしたのかを率直に見ることも含めるべきだ。難しい対話が先送りされ続けたのであれば、それが進捗の遅れの要因の一部となっている。何がそれを妨げたのか、そしてCEOが実行に移せるよう支援するためにコーチングを変える必要があるのかを検討する価値がある。
次回のセッションの前に、来週直面すると予想している状況を1つ持ち込むとよい。普段はそれにどう対応しているのかを説明し、何を違った形でできるかをコーチと一緒に整理してもらう。そして実際に試したときに何が起きたのかを話し合うことに合意しなければならない。1回のセッションから次のセッションへとそのつながりを作ることができれば、コーチングが役立っているかどうかを判断するための、はるかに確かな土台が得られる。
