リーダーシップは、自己成長に向けた刺激的な道のりだ。初めてリーダーの役に就くときには学ぶべきことが膨大にあり、非常に気が重く感じられるかもしれない。その後も、キャリアを通じてリーダーとしての成長は続く。学習曲線は初期ほど急激ではなくなるかもしれないが、常に新しい課題に直面し、それらの課題にどう対応するかが自身の進歩を左右する。以下に、リーダーシップの各段階で直面する可能性のある主な課題と、それらに対処するための実践的なアドバイスを紹介する。
1. キャリアの始まり：インポスター症候群と付き合う
「インポスター症候群は、必ずしも能力の問題ではない」と語るのは、ボイス＆ビジビリティ・コンサルタントで『Beyond Palatable: A Manifesto for Unapologetic Women』の著者であるソフィー・ジェーン・リーだ。「それはリスクとの近さに関わるものだ。人目に触れること、責任を負うこと、そして自分が完全に見られることに近づくほど、自己不信の声は大きくなり得る。私たちがインポスター症候群と呼ぶものは、実際には、認識された脅威から私たちを遠ざけようとする脳の自然な警告システムなのだ」
初期段階のリーダーに対するリーのアドバイスは、インポスター症候群を無くそうとして時間を無駄にしないことだ。「それは欠陥ではない」と彼女は言う。「多くの場合、より大きな何かへと手を伸ばし、コンフォートゾーン（快適な空間）を抜け出しつつある証拠なのだ」
その代わりに、自分の実績を裏付ける証拠を積み上げるべきだとリーは主張する。「自分が成し遂げたこと、下した判断、解決した問題を記録しておくこと」と彼女は提案する。「そうすれば、脳が必然的に物語を書き換えようとしたとき、自分をつなぎ留める助けになる。感情と事実を切り分けることだ。力不足だと感じていても、十分に有能であることはあり得る」
もう1つの重要な助言は、準備が整ったと感じる日を待たないことだ。その日は永遠に来ないかもしれないからだ。「その代わりに、成長に伴う不快感を抱えたまま進むことを学び、それに自分の判断を左右させたり、大きな志を止めさせたりしないことだ」とリーは助言する。「私たちは自信に注目しがちだが、育むべき資質としては、勇気の方がはるかに有用である。脳が『安全ではない』と告げていても、大きなことを実行する勇気だ」
2. キャリアの中盤：自分が生み出す「変化」を振り返る
「キャリアの中盤は、どのようなリーダーになりたいかを決める瞬間だ」と語るのは、コンサルティング会社トラスト・インパクトの創業者兼CEOで『The Difference: How to Understand, Measure and Maximise Social Impact』の著者であるマット・スティーブンソン＝ドッドだ。「つまり、自分が何を『行っているか』を語るのをやめ、良い点も悪い点も含めて、自分がどのような『変化』を生み出しているかを語る時が来たということだ」
スティーブンソン＝ドッドによれば、多くの人や組織は、影響よりも活動を説明する方がはるかに得意である。「どれほど忙しかったか、どれほど成長したか、どれほど多くのサービスを提供したか、どれほど多くの人に対応したかを語る。しかし、それらは本当の問いには答えていない。すなわち、それは意味のある変化を生んだのか、という問いだ」
スティーブンソン＝ドッドは、キャリア中盤ではその問いがさらに重要になると指摘する。成功によって慢心が生まれ得るからだ。「『行ったこと』を称賛し続けるのは簡単だ。だが、自分が実際に生み出している、あるいは生み出していない『変化』を問い直さないままでいることもある」と彼は指摘する。
『Discipline Beats Vision - How to Be the Leader Your Company Needs, Starting Monday』の著者であるデイン・ハドソンも、内省が重要であることに同意する。特に大企業で働いた経験がないリーダーにとってはなおさらだ。彼らは、良いリーダーシップ、悪いリーダーシップ、素晴らしいリーダーシップを間近で観察する機会がなかったかもしれない。「彼らには、自身のリーダーシップの次の段階がどうあるべきかというメンタルモデルがないのだ」とハドソンは主張する。
こうした状況にあるリーダーに対するハドソンのアドバイスは、簡単な自己評価を行うことだ。「自分自身に正直に問いかけてほしい。自分のビジネスにおいて、規律がありインパクトのあるリーダーシップとはどのようなものかを理解しているか。自分はそれに照らしてどうなのか。そして最も重要なのは、どうすれば自身のリーダーシップスキルを向上させることができるか、だ」
3. キャリアの停滞？ 問うことをやめていた問いに立ち戻る
「シニアキャリアにおける最大の転換点の1つは、専門知識だけではもはや十分ではなく、自分を優秀たらしめていた思考フレームワークが、自らの視野をも制限していることに気づく瞬間だ」と述べるのは、投資ストラテジストで『The Billion Dollar Blindspot: Why Women's Health is the Investment Opportunity of Our Time』の著者であるマリアン・セルフだ。
「キャリア初期は、知識を築く段階である」とセルフは述べる。「キャリア中盤は、その知識を一貫性と規模をもって実行に移す段階だ。しかし最上位のレベルでは、リーダーシップは答えを持つことよりも、問うことをやめていた問いに立ち戻ることに近くなる」
セルフによると、長期的に最も大きなインパクトを与えるリーダーは、自らの専門知識に最も固執するタイプではないという。「純粋な好奇心を持ち続け、使い慣れた情報を異なる視点から検証する意欲を持ち、自分の専門分野外の視点を受け入れる必要がある」と彼女は言う。「経験は非常に価値のあるものだが、進化し続けて初めて意味を持つのだ」
セルフは、上級リーダーに対して明快な提案をしている。「年に一度、自分が最も強く抱いている仕事上の前提を3つ特定し、それらを固定観念ではなく仮説として意図的に扱ってみることだ。何がそれらの前提を脅かす可能性があるか、どんな新しい情報がそれらを再形成し得るか、そして慣れ親しみすぎたために見落としているかもしれないものは何かを自問する。この作業は居心地が悪いものだが、多くの場合、ここから次の段階の洞察が始まる」
4. 最終章：後継者育成の計画を立てる
「『第3幕（アクトIII）』とは、企業幹部としての成功したキャリアから、個人としても職業人としても人生の次の章へと移行することを指す際によく使われる言葉だ」と語るのは、IMDビジネススクールの教授で『Future-Ready Talent: Building a Talent Pipeline for Sustained Business Success』の共著者であるリック・ロイだ。
幹部がこの移行期に近づくと、自然と自分が与えた影響や残すレガシー（遺産）について振り返るようになる。「リーダーシップのレガシーを残す最も有意義な方法の1つは、後継者を含む組織の次世代リーダーがメンタリングを受け、育成され、成功への準備を整えられるようにすることだ」とロイは説明する。「効果的な後継者計画は早期に開始すべきであり、理想的には退職予定の少なくとも5年前から始めるのが望ましい」
ロイによると、スムーズなリーダーシップの移行を保証するには、後継者計画に本格的に取り組む時期が遅すぎることが多いという。「後継者候補には、重要な能力ギャップを埋め、移行リスクを軽減するために、目的を絞ったストレッチ課題（能力を伸ばす難度の高い課題）、成長のための役割、役員との接点、リーダーシップ研修を組み合わせることが必要だ」と彼は言う。「メンターシップは、彼らが上級リーダーの役に就く準備を加速させる最も効果的な方法の1つである」
企業のキャリアの最終段階において、経営幹部はこのメンターシップを提供する格好の立場にあるとロイは考えている。「将来のリーダーの育成に時間を投資し、自身のキャリアを通じて得た教訓、経験、洞察を共有することで、自身の価値観や手法を社内に根付かせつつ、組織のリーダーシップパイプラインを強化することができる」
なぜリーダーシップのライフサイクルが重要なのか
リーダーシップは旅であると同時に、大きな特権でもある。特に、この不確実な時代にはなおさらだ。チームは洞察と指針を求めてあなたを見る。さらに、リーダーシップのライフサイクルのどこにいるかにかかわらず、あなたには組織の成功において極めて重要な役割を果たす機会がある。その機会を大切にし、最大限に生かすべきである。
