効率性は、現代の経営における中核的な目標として頻繁に掲げられる。リーダーには、余剰能力の排除、運転資本の削減、組織のスリム化、ベンダーの集約、資産活用の最大化が求められる。安定した環境下では、こうした意思決定は利益率を改善し、より良いリターンを生み出すことができる。問題は、効率性のみを追求して最適化された組織は、同時にあまりにも脆弱になり得るという点にある。スプレッドシート上では不要に見えるものが、環境変化の中で事業を継続させるためにまさに必要なものである場合があるのだ。
レジリエンス（強靭性・復元力）は、間接費やヘッジとして退けるのではなく、投資として評価されるべきである。流動性、戦略的冗長性、サイバーセキュリティ、後継者育成計画、多様な資金調達源、業務上のコンティンジェンシープランは、いずれも目に見える価値を生み出す前にリソースと注意を消費する。そのリターンが明らかになるのは、何かがうまくいかなくなった時だけだ。ビジネスでは、物事は実際にうまくいかなくなる。したがって経営上の課題は、レジリエンスのコストを排除することではなく、組織のどこに最も保護が必要かを見極めることにある。
効率性が脆弱性を生むとき
シリコンバレー銀行（SVB）は、近年における最も明確な事例の一つである。筆者がデロイトのマネージャーだった頃、同行向けの戦略案件に参加するため社内スカウトを受けた。しかしプロジェクトは開始にすら至らなかった。案件が始動する前に、シリコンバレー銀行が破綻してしまったからだ。この経験が強く記憶に残っているのは、組織が将来の計画を立てている段階から、存続の危機、そして完全な崩壊に直面するまで、いかに短時間で移行し得るかを身をもって示してくれたからである。
米連邦準備制度理事会（FRB）によるその後の検証では、シリコンバレー銀行にはガバナンス、流動性管理、金利リスク管理において根本的な弱点があったことが判明した。そのビジネスモデルは高度に偏重しており、預金保険の対象外となる無保険預金に大きく依存し、預金の多くを長期有価証券に投資していた。金利の上昇に伴い、それら有価証券の価値が低下する一方で、預金の流出圧力が高まった。同行は最終的に2023年3月9日に400億ドル（約6兆3300億円）超の預金流出に見舞われた。経営陣は実際、翌日の引き出し請求が1000億ドル（約15兆8000億円）を超えると見込んでいた。
この出来事には、より広範な経営上の教訓がある。FRBは、同行が自社の内部流動性ストレステストに合格できず、十分な対応計画を持っていなかったと判断した。さらに、経営陣が根本的な脆弱性に完全に対処するのではなく、一部のリスク前提を変更していたことも明らかにした。同組織には、その戦略、資金調達構造、バランスシートに組み込まれたリスクに見合うだけのレジリエンスがなかったのである。
この教訓は銀行業界にとどまらない。調達先を1社に絞る方が、2社維持するよりも安上がりな場合がある。融資グループを集中させれば、財務業務が簡素化されるかもしれない。在庫を最小限に抑えれば、保管コストは削減される。少数のスタッフに組織知を集約すれば、よりスリムな組織が生まれる。これらはすべて効率化の判断である。しかし各々が、何年もの漸進的な節約を上回るコストをもたらしうる単一障害点を生み出す可能性もある。
レジリエンスがバランスシートだけの問題ではない理由
レジリエンスは、根底にあるオペレーティングモデル（業務運営モデル）にも左右される。筆者が経営コンサルティングに携わっていた頃、ウェルズ・ファーゴ向けの案件を担当し、消費者金融保護局（CFPB）の判断を受けて同行が公表した規制是正事項に関連する業務上の課題に対処した。
CFPBによる2022年のウェルズ・ファーゴに対する同意命令は、戦略、統制、テクノロジー、経営判断の間で破綻が生じた場合の潜在的な帰結を示している。規制当局は、自動車ローン返済の誤った充当、不適切な手数料や費用の請求、不当な車両の差押え、住宅ローン条件変更をめぐる問題、消費者預金口座に関する不備などの問題を特定した。同命令は、20億ドル（約3160億円）超の消費者救済と17億ドル（約2690億円）の民事制裁金を求めた。
この事例には経営幹部にとって重要な教訓がある。サイバーセキュリティ、事業継続、災害復旧は不可欠だが、レジリエンスにはデータの完全性、プロセス設計、統制環境、ベンダーへの依存関係、そして問題が複合化する前にそれを特定し是正する組織の能力も含まれるべきである。企業が成長すればするほど、内在する弱点がもたらす影響は大きくなりうる。業務インフラや統制への投資を伴わない成長は、効率性をリスクへと転化させうるのだ。
レジリエンスに価値を与える
レジリエンスを投資として扱うことは、無制限に流動性を積み上げたり、あらゆる機能を二重化したり、あらゆる場所に余剰能力を維持したりすることを意味しない。規律を欠くレジリエンスは、人為的に効率性を低下させうる。目的は、失敗がもたらす財務的影響を理解し、それに応じて投資することだ。
レジリエンス分析では、組織がキャッシュを生み出し、契約上の義務を履行し、顧客にサービスを提供するうえで不可欠な能力を特定すべきである。経営陣は、それらの能力が一定期間利用できなくなった場合に何が起きるかを検証し、収益リスクとどれだけ迅速に機能を復旧できるかを評価する必要がある。そのリスク露出（エクスポージャー）が把握できれば、経営幹部は混乱によって予想されるコストと緩和策のコストを比較検討できる。
追加の流動性を保有することには機会費用が伴うが、景気後退局面で流動性が不足すれば、組織は資産の売却、高コストの資金調達の受け入れ、投資の先送りを余儀なくされうる。複数の資金調達関係を維持することはより多くの管理労力を必要とするが、一つの資本源が縮小した際には、分散が極めて大きな価値を持つようになる。より強固なサイバーセキュリティ、バックアップインフラ、追加的な統制は、短期的なリターンを抑制する一方で、長期的なリスクを大幅に削減しうる。
レジリエンス投資がもたらす最も価値あるリターンは、戦略的柔軟性である。十分な流動性を持つ企業は、競合他社ができない景気後退期にも投資を続けられる。資金調達源が分散している組織は、信用環境が引き締まった際により多くの選択肢を持つ。レジリエントなシステムを備えた企業は、混乱時にも顧客へのサービスを継続できる。レジリエンスにより、組織は必要性からではなく、強い立場から意思決定を下せるようになるのだ。
賢明な経営幹部は、レジリエンスと効率性の双方を追求すべきである。そして両方の必要性のバランスを意識的に取るオペレーティングモデルを目指すべきだ。経営陣は、効率性が競争優位を生む領域と、冗長性が価値ある保護を提供する領域とを把握しておく必要がある。
すべてが順調に機能し、状況が一見安定しているとき、レジリエンスはしばしば高コストに見える。流動性、サイバーセキュリティ、バックアップ能力、強固な統制、後継者育成パイプラインにはコストが伴う。これらの投資対効果が明確になるのは、状況が悪化しても、組織がなお自らの条件で事業を運営し、投資し、意思決定を下せるときである。
ここで提供される情報は、投資、税務または財務上の助言ではない。個別の状況に関する助言については、資格を有する専門家に相談すべきである。
