ビジネスで何か問題が起きると、責任者を探そうとするのが本能的な反応である。
締め切りに遅れた、顧客への報告が漏れていた、作業手順にミスがあった、全員が理解していると思われていたプロセスについて再度注意を与える必要が生じた、といった具合だ。
そこから導き出される自然な結論は「誰かのパフォーマンスが低い」ということになる。確かにそれが事実である場合もある。しかし、そう判断する前に、リーダーは別の問いを立てるべきだと筆者は考える。すなわち、「その人がプロセスに対応できていないのか、それともプロセスがその人を支えられていないのか」という問いである。
この違いは極めて重要だ。同じ問題が別の従業員のもとで繰り返し現れるなら、問題の本質は個人のパフォーマンスではなく、仕事の組み立て方のあり方そのものにある可能性がある。
これは筆者自身、事業を拡大させる過程で身をもって実感してきたことだ。ある社員が自身の役割に苦戦し、タスクを完了できず、期待通りの成果を出せていないと思われた場面が何度かあった。しかし詳しく調べてみると、その社員を取り巻くプロセス（管理者からのコミュニケーションやシステムの改善など）が不明確であったり、事業の成長に伴って変化していたりしたことが原因だと分かった。プロセスを修正すると、その社員は追加のプレッシャーや監視を必要とすることなく、はるかに高いパフォーマンスを発揮できるようになるケースが多かった。
優秀な人材も、欠陥のあるプロセスの中では苦戦する
ビジネスの成功は、優秀な人材の存在にかかっている。例えば、筆者の会社は法律事務所向けの人材派遣を専門としており、弁護士やパラリーガル、管理者、サポートチームはそれぞれの役割に高度な専門知識と経験をもたらしている。しかし、どれほど優秀な人材であっても、組織から与えられた仕組みの中でしか力を発揮できない。
責任範囲が曖昧だったり、情報が分散していたり、意思決定が頻繁に上層部へエスカレーションされたり、非公式な指示に頼らざるを得なかったりすると、優秀な社員であっても「どのように仕事を進めるか」を模索することに無駄な時間を費やすことになる。引継ぎが明確でないと、人はそれを補おうとする。メールを増やし、質問を増やし、確認の頻度を上げる。結果として、一見すると従業員個人の問題に見えるものが、実は組織的な摩擦に起因しているケースがあるのだ。
筆者が特に注視している重要なシグナルは、従業員が本来の業務ではなく、業務の「調整」に過度な時間を費やしていないかという点だ。書類を探し回ったり、誰かがタスクを完了したか確認したり、顧客への報告担当者を明確にしたり、本来なら進行しているはずの案件をフォローアップしたりしている状態だ。
業務プロセスが不透明な場合、スキルの高いプロフェッショナルが全体の穴埋め役になってしまう。仕事を進めなければならないという理由だけで、彼らがプロセスの不備を補っているのだ。
単なるミスではなく「パターン」を探す
1つのミスは、単なるミスかもしれない。しかし、パターンは情報である。
特定の従業員が1度手順を抜かしただけなら、コーチングで解決する可能性がある。しかし、同じ役割を持つ複数の従業員が繰り返し同じ手順を抜かすなら、別の誰かを責める前にプロセスを見直すべきだ。その時点で問うべきは、「なぜ人はプロセスに従えないのか」ではなく、「そのプロセスは、従えるほど明確なのか」である。
最も効果的なアプローチの1つは、タスクが開始されてから完了するまでの流れを単純に可視化（マッピング）することだ。誰が始めるのか。誰が責任を持つのか。どんな情報が必要か。次に誰が受け取るのか。どこで停滞しやすいか。目的は、指示が文書化され、責任の所在が明確であり、必要な情報が適切なタイミングで手に入り、ワークフローが実際の業務の動きを反映しているかを確認することだ。
リーダー自身が問題の原因になることもある
もう1つの警戒すべきサインは、すべての業務が依然として1人の人物に依存しているケースだ。例えば、イレギュラーな意思決定のたびにマネージングパートナーの承認が必要だったり、リーダーの指示を待たなければ業務が進まなかったりする状態だ。
これは徐々に発生することが多い。最も経験豊富なリーダーに誰もが自然と相談するようになる。しかし、組織が成長するにつれて、リーダーの対応能力がボトルネックになってしまう。
これには、より明確な責任の定義、文書化の徹底、そして従業員が「いつ自律的に行動でき、いつサポートを求めるべきか」を把握できる適切な構造が必要だ。要するに、無駄な官僚主義を生み出すことなく、明確さを提供することに尽きる。誰が何を担当し、どの程度の決定権を持ち、必要な情報をどこで取得し、どのような場合にリーダーに報告すべきかを把握させる必要がある。筆者の会社で効果的だったのは、こうした境界線を極めて明確にすることだった。目指すべきは、「いつリーダーが必要で、いつ必要でないか」を自ら判断できるチームを構築することだ。
パフォーマンスを追求する前に、環境を点検する
だからといって、リーダーが成果責任の追及を避けるべきだという意味ではない。必要な研修、リソース、サポートが提供されているにもかかわらず、期待される成果を出せない従業員も存在する。そうした話は避けて通れない。
しかし、責任の追及は、期待値が明確になっていて初めて機能する。誰かが「成果を出せていない」と判断する前に、筆者は次の4つの質問を投げかけるようにしている。
1. 責任範囲は明確に定義されているか。
2. 期待される成果は明確か。
3. 本人に業務に必要な情報やツールが揃っているか。
4. プロセスは組織の変化に追いついているか。
これらの質問は、議論の視点を大きく変える。従業員をどう矯正するかを即座に考える代わりに、組織自体が無駄な障壁を作り出していないかを確認できるのだ。これは基準を下げることではない。基準を「達成可能なもの」にするための取り組みだ。
優れたプロセスは人を置き換えない。人がよりよく働けるようにする
優れたプロセスの目的は、官僚的な手続きを増やすことではない。定型業務をこなすために必要な「無駄な思考」を減らすことにある。
すべてのやり取りにマニュアルを用意する必要はない。しかし、従業員が「次に何をすべきか」を常に推測しなくても済む程度の明確さは必要だ。適切なプロセスは責任の所在を明確にし、引き継ぎを予測可能にし、問題が発生した際の出発点を提供し、そして何より、リーダーに対して「人に関する問題」と「プロセスに関する問題」を見極める手段を与えてくれる。
従業員に指導が必要な場合もあれば、役割を変更すべき場合もある。そして時には、プロセス自体を変える必要がある。リーダーにとっての課題は、目の前にある問題がどちらに該当するかを見極めることだ。
誰かを「成果の出ない社員」と決めつける前に、一歩引いて、実際の業務がどのように組織内を流れているかを観察してほしい。解決すべき問題は、人物そのものではなく、その人物に歩ませている「道筋」にあるのかもしれない。
