世界27カ国、200以上のターミナルで、時間に最も厳しい旅行者に日々対応するなかで、私と私のチームは1つのシンプルな真理を痛感させられる。プレッシャーは人格を形成するのではなく、人格を浮き彫りにするのだ。
プライベート航空は、好ましくない状況下でも歩みを止めない。悪天候が機体を地上に釘付けにし、直前のスケジュール変更が三大陸にわたって連鎖的に影響する。ゲストのフライト枠が数分で閉じてしまうこともある。そうした状況をまとめ上げる人々は、単に有能であるだけでなく、ぶれがない。そして私は、この「一貫性」こそが、現代の組織が人材を採用・評価・育成する際に最も過小評価されている変数だと確信するに至った。
「ピーク時」を重視する評価の落とし穴
従来の業績評価モデルの多くは、ピーク時のアウトプット、すなわち理想的な条件下で発揮できる能力を軸に設計されている。しかし、オペレーションの現場では理想的な条件は例外であり、日常ではない。天候一つで、入念に組み立てた一日が崩壊するには十分なのだ。
私が観察してきたのは次のことだ。順調な日に卓越した成果を出すことには価値があるが、それは基準ではない。差をつけるのは、その日何が起ころうとも常に同じ姿で現れる人物である。プレッシャー下では、ばらつきは負債となり、一貫性が競争優位となる。
このことを最も痛感したのは、新型コロナウイルスのパンデミック期に、世界有数のクルーズ船運航会社で最高人事責任者（CHRO）を務めていたときだ。安定しているものは何一つなく、あらゆるフレームワークがリアルタイムで作り直されていた。機能しているチームと苦戦しているチームを分けた唯一の要素は、極度の曖昧さのなかでの行動の信頼性だった。その経験が、人材に対する私の考え方を根本から変えた。
なぜ採用の方法を誤り続けるのか
不都合な現実がある。多くの組織は、信頼性を求める環境で事業を運営しながら、能力を基準に採用している。
履歴書、資格、構造化面接といった従来の採用フレームワークは、いまも人材獲得の主流を占めている。これらの要素は重要ではあるが、状況が厳しくなった際のパフォーマンスを確実に予測するものではないことが、研究によって一貫して示されている。2026年のある報告書によれば、通常時には優れた成果を上げているミドルマネジャーの熟達度は、評判リスクや横断的な対立が加わった状況下では最大70%低下することが測定された。問題は能力ではない。プレッシャー下での判断力だったのだ。
さらに私たちは、可能な限りコントロールされた条件下で候補者を面接しておきながら、同じ候補者が変数の変化によってためらったり失敗したりすると驚いてみせる。能力を言葉で語れることと、個人的な利害が絡み権限関係が不明瞭な状況でそれを実行できることとは、まったく別物である。
一方、Statistaによれば、採用担当者の42%が、従来の面接は面接官のバイアスゆえに実際の職務成績を信頼性高く予測できないと回答している。さらに、AIを活用した行動評価は、職務成績の予測において従来の手法を最大20%上回る精度を示している。より良く行うためのツールはすでに存在する。問題は、組織がそのシステムを再設計する意思を持っているかどうかだ。
プレッシャー下のパフォーマンスを本当に予測する3つの特性
では、信頼できる人材とは実際にどのような人物か。航空、ホスピタリティ、グローバル人事にまたがる私のキャリアを通じて、困難な状況下の高業績者には一貫して3つの特性が浮かび上がってくる。
1. 曖昧さの中での冷静さ：完全な情報がなく、指示を待つこともなく、健全で説明可能な判断を下せる能力。
2. 行動の一貫性：時折の卓越ではなく、状況にかかわらず維持される基準。
3. 複雑性下での当事者意識：環境が難しくなったときに、責任を軽くするのではなく、より重く引き受ける姿勢。
これらは抽象的な資質ではない。観察可能で、検証可能で、育成可能なものだ。ただし、組織が意図的に設計した場合に限る。
シグネチャー・アビエーションでは、これはプレッシャー下での業務が当たり前となっている他のハイステークス業界の人材にまで採用ソースを広げることを意味した。軍、ホスピタリティ、救急サービス、ヘルスケアは、信頼性を自己選別している分野である。
さらに、理論上だけでなく実践を通じて意思決定と当事者意識を評価できるよう、研修と評価を実際のシナリオに沿って構築することも意味する。当社は最近、6000人を超えるグローバル従業員を対象に、AIを活用した認知科学ツールを導入した。知識の定着やプレッシャー下での意思決定は、偶然に委ねてよいほど軽いものではないからだ。
そうした意図的な取り組みは、2026年に4年連続で全米のBest and Brightest Companies to Work Forの一社に選ばれたことにも表れている。これは従業員の成長、エンゲージメント、定着、リーダーシップを横断する評価である。信頼できるチームを築くことは、働きがいのある職場を築くことと別物ではない。それこそが、働きがいのある職場の基盤なのだ。
上限と下限を定める
ここで見落とされがちな点がある。信頼性とは、危機の瞬間にスイッチを入れて発揮する資質ではない。プレッシャーが到来するはるか前から、訓練され、強化され、模範として示されるものなのだ。
今日、自分の直属の上司が「やる」と言ったことを一貫して実行していると答える従業員は、わずか55%にとどまる。リーダーシップの信頼性におけるこのギャップは、単なる文化の問題ではなく、実行上のリスクである。組織のあらゆる階層で一貫して示され、期待されていなければ、従業員が最も重要な瞬間に突然高い基準で動くことはない。
危機のさなかに一貫性を教えようとするのは、失敗を招くようなものだ。基準はプレッシャーに先行していなければならない。
結論
一貫性を検証せずに潜在力ばかりを優先し続ける組織は、実行力のギャップが広がっていくことに直面する。そしてハイステークスの業界では、そのギャップは瞬く間に顕在化し、取り返しのつかない事態を招く。
成果を上げる企業は、プレッシャー下での信頼性を採用基準として明確に定義し、それを育むための評価と研修を設計し、当事者意識が例外ではなく当然の期待となる文化を築いている。
優れた履歴書は、その人が何をしてきたかを物語る。プレッシャー下での信頼性は、肝心なときにその人が何をするかを教えてくれるのだ。
