イスタンブールでの会議に初めて販売代理店契約の草案を持ち込んだとき、私はお茶が運ばれてくる前にそれをテーブルの向こう側へと滑らせた。効率的であるつもりだった。しかし取引相手はそれを自分を信用していないサインと受け取り、会議の雰囲気は二度と元には戻らなかった。
私はトルコ系英国人である。イスタンブールとロンドンの間で長年ビジネスをしてきたため、両方の文化を理解していれば、そのような失敗は避けられると思い込んでいた。だが、そうではなかった。むしろ、よく知っているという感覚が私を不用意にした。自分が抱いていることに気づいていない前提を確認しなくなっていたのである。
セキュリティ業界では、その不用意さの代償は大きい。チャネルパートナーは単に製品を販売するだけではない。プロジェクトに採用を推奨し、設置し、不具合が起きたときには電話に応じる。新市場でのパートナーシップが悪い形で始まると、単に案件を失うだけでは済まない。まだ自社を信じていない相手にブランドを委ねることになる。以前の記事で、私は不適切なチャネルパートナーが実際にどれほどのコストをもたらすかについて書いた。国境を越えると、そのコストはさらに膨らむ。
以下は、国境を挟んだ双方向のパートナーシップ構築から私が学んだ3つの教訓と、新市場への本格参入前に実施すべきだと考える検証である。
1. 信頼構築の順序は国によって異なる
大半の市場において「信頼」の定義そのものに異論はない。意見が分かれるのは、それを築く順序である。私が経験してきたトルコでの多くのビジネス関係では、まず関係性があり、書面はその後、時には数カ月後についてくる。一方、英国での多くの関係では、まず書面があり、その枠組みの中で関係性が育っていく。これは傾向であって、ルールではない。イスタンブールにも契約書に基づいて動く企業は多く、ロンドンにも握手で進む企業は多い。
私はその両方向で失敗した。イスタンブールでは契約書を早く出しすぎた。そして数年後、ロンドンでは見込みパートナーとの長い夕食を進展だと捉えていたが、相手は書面による条件提示を待ちながら、私には本気がないと静かに結論づけていた。
どちらの順序が優れているわけでもない。間違いは、自分のやり方が普遍的だと考えることだ。新市場での初回会議の前に、現地の誰かに1つだけ質問すべきである。「ここでは通常、初回会議で何が起きるのか」。そのうえで、実質ではなく順序を調整する。私がそうするようになってから、提案する条件はまったく変わらなかった。ただ、会話が前に進むようになったのである。
2. 認証は国境を越えて代弁してくれない
規制という側面でも想定外の壁に突き当たった。ある市場で完全に適合している製品でも、隣の市場の買い手が求めるものとは限らない。規制当局が定めるのは最低基準である。私の業界では、建築家、建築コンサルタント、保険会社、施工業者が期待値を決めており、彼らは自分たちが重視する基準を名指しで求める傾向がある。
英国では、玄関ドアのセキュリティに関する話題は、保険会社、建築家、建築コンサルタントが認める英国規格（BS）へと自然に向かう。トルコでは参照される基準が異なり、設置マニュアルがトルコ語であることから、現地の消費者法を踏まえた保証条件の記載まで、文書に関する期待値も異なる。いずれも隠されているわけではない。しかし、そのすべてに計画が想定する以上の時間がかかる。そして発見が遅れれば、パートナーが売るものを持てないまま待つ一方で、数カ月に及ぶ手戻りが発生する。
解決策は、予算を確定する前に、法律で義務付けられているものだけでなく、ターゲット市場の買い手が名前を挙げて求めるすべての規格、認証、書類を網羅したリストを作成することだ。まだ対応できていない項目には対応予定日を記入し、初日にそのリストをパートナーと共有する。そうすれば、どちらの側にも不意打ちは起きない。
3. コストだけでなく「不確実性」も価格に織り込む
私たちが初めて作成した越境ビジネスの予算書には、運賃、関税、マーケティング費用が細かく計上されていた。しかし、時間と為替の項目がなく、結果としてその2つが最大のコストとなった。ゼロからネットワークを構築するにはスプレッドシートの計画を大きく超える時間がかかり、近年のトルコリラのように激しく変動する通貨で価格設定を行うと、見積もりから支払いまでの間に粗利益が吹き飛んでしまう可能性がある。
このような体験は決して珍しいことではない。国際商業会議所(ICC)が2025年に110の経済圏における240以上の商工会議所を対象に実施した調査では、74%が貿易における最大の課題として不確実性を挙げ、関税を上回った。真の打撃となるコストは、スプレッドシートに載っているものではない。織り込むべきだと誰も知らなかったために、見積もられなかったコストなのだ。
企業の規模が大きいからといって免責されるわけではない。テスコ(Tesco)は2003年にトルコに進出し、170店舗まで事業を拡大したが、現地のディスカウントストアがトルコの消費者の心を掴み続ける中、2016年に現地のライバル企業へ事業を売却した（要登録）。豊富な資金やリソースであっても、現地における判断力の代わりにはならないのだ。
為替リスクは最初の請求書を発行した後ではなく、契約時点で解決しておくべきだ。取引の途中で通貨の価値が変動すると、値引きによってそれを吸収したくなる衝動に駆られるが、以前の記事でも主張した通り、一度値下げに踏み切ったプレミアム製品が元のポジションを取り戻すことは極めて難しい。十分な収益を見込む前に、丸1年分の関係構築コストを予算化し、自分が間違っているときにそれを指摘してくれる人物を現地に少なくとも1人は確保しておくことだ。
「慣れ」は、創業者が国境を越える際に持ち込む最も危険なものだ。それは言葉を流暢にさせる一方で、自分自身の思い込みに対して盲目にさせる。
次の事業拡大に乗り出す前に、進出先市場に関して自分が抱いている3つの思い込み(規制面、文化面、財務面で各1つ)を書き出してみるといい。そして、その市場でどれが間違っているかを指摘してくれる人物を見つけるのだ。もし誰も指摘してくれないのであれば、まだ正しい人物にアプローチできていないということだ。
