私が最高エクスペリエンス責任者として現在の非営利団体に加わったのは、2020年1月下旬のことだった。その6週間後、パンデミックが発生した。ニューヨーク本部を含む私たちのオフィスは閉鎖され、完全に再開することはなかった。ほとんど何の予告も、実質的な計画もないまま、チームはリモート勤務に移行した。廊下やコーヒーを囲んで交わされていた何気ない会話は突然消え、リーダーシップについて私が知っていたことすべてが試されることになった。
あれから6年。私が率いるマーケティング・クリエイティブ・コミュニケーションチームは、オハイオ、マイアミ、シカゴ、カリフォルニア、そして安定したWi-Fiが拾える場所であればどこからでも参加し、画面上のグリッドに並ぶ顔としてお互いを認識している。思いがけない収穫もあった。私のリーダーシップはより意図的なものになったのだ。
現実には、リモートワークには多くの利点がある一方で、オフィスは私たちがほとんど評価してこなかった形でカルチャーを育んでいた。つながりは、近くにいることの副産物だった。オフィスのキッチン、エレベーター、自分の席へ向かう途中に通り過ぎるデスクを取り除けば、その結束は自然には保たれない。かつて廊下がもたらしていたものはすべて、今では意識して提供しなければならない。以下に、その方法と理由を示す。
「廊下」を再現する
リモートワークは、パンデミック期の一時的な回り道ではなかった。今や、非常に多くの人がキャリアを築く方法そのものになっている。Gallupによると、リモート勤務が可能な職務に就く米国の従業員の半数超が現在ハイブリッド勤務であり、さらに約4分の1が完全リモートで働いている。一方で、リモート可能な職務に就く人は、対面での勤務が必要な職務の人に比べて、勤務時間中に1人で過ごす時間が著しく長い。学術誌『Science』に今年6月に発表された研究では、パンデミック後に労働者の孤立感と精神的苦痛が高まった要因の約3分の1は、リモートワークで説明できるとされた。その影響は、一人暮らしの人に最も顕著だ。
リモートチームのリーダーは、オフィス環境がただ存在するだけで育んでいたつながりを築くために、創造力を発揮しなければならない。私は少人数のグループをつくり、互いを知るためのバーチャルコーヒーチャットを行ってきた。隔週のチーム会議は「Tell Me Something Good（何か良いことを教えて）」で始め、誰でも同僚に感謝したり、節目となる出来事を共有したりできるようにしている。ビデオ通話でベビーシャワーを開いたことも、「バーチャル・アイスクリームトラック」を実施したこともある。こうした仲間意識は、もはや偶然には生まれない。
生身の人間であれ
リモートで働いていると、他者があなたについて知ることは、あなたが画面上に映し出すものに限られる。そして、その画面上の自分は、往々にしてきちんと整えられ、演出されたものになりがちだ。私はあえて逆の方向に振る。私が映画好きで、トレーダージョーズの熱心なファンであることを、チームは知っている。私が自ら話すからだ。それがより大きな議論への扉を開き、本来なら身構えてしまうかもしれない人々に、自分の生活を語るきっかけを与える。
こうした双方向の対話は会議の生産性も高め、マーケティングチームが現実の課題を解決するために必要な創造性やブレインストーミングのエネルギーを引き出す。今年の夏、昇進を祝ったときには、チームのお気に入り番組『Love Island』が、互いを支え合うことを語る共通言語を与えてくれた。些細なことだが、私が聞き手であり、近づきやすい存在だと伝わるのだ。台本のない瞬間も役に立つ。通話中に私の犬が膝に乗ってきても、もう謝るのはやめた。
オフィスでは、人々は会議の前にふらりと集まり、議題に入る前に週末の話をしていた。ビデオ通話では通常、その過程が省かれる。通話が始まれば仕事が始まり、その間には何もない。気持ちは分かるが、それでは本質を見失う。人は、たとえ画面越しでも、相手の姿を見て、相手を知りたいものだ。リーダーとして、その余地を意図的に作らなければならない。
「静か＝順調」と勘違いしない
リモートリーダーが犯す最も危険な思い込みの1つは、静かな会議はすべて順調であることを意味する、というものだ。グリッドに並ぶ顔からチームの状態を測ることはできない。自ら働きかけ、尋ねる必要がある。チームの協働と信頼は対面でこそ花開きやすいため、リモートリーダーは意図的に環境を設計する必要がある。私の考え方は以下の通りだ。
画面外でチームが集まる機会に投資する
2025年のリブランディング発表に先立ち、私は2日間の対面会議の開催を強く推した。大規模な共同プロジェクトを進めているにもかかわらず、メンバーが燃え尽き、孤立を感じているのが感じ取れたからだ。ただし当人たちは必ずしも自覚していなかった。ある同僚は、業務量を理由に行きたくないときっぱり言っていた。しかし会議後、彼はまさに自分に必要なものだったと認めた。人は、同じ部屋に集められるまで、自分が空っぽで走っていることに気づかないこともある。
メンターを組織図の上下だけでなく横断的に配置する
ソーシャルチームの若手同僚は、これまでリモートでしか働いたことがない。彼女のメンターは直属の上司ではなく、マーケティンググループの責任者だ。オフィスであれば、2人は自然とすれ違い、インフォーマルなメンター関係が育まれただろう。今や、それを意図して築かなければならない。
若手にマイクを渡す
全体会議では、キャリアの浅いメンバーに自らの仕事をプレゼンさせている。彼らはもう会議室の片隅で静かに座り、物事の進め方を吸収することができない。だからその瞬間を意図的に作っている。
近隣に住むメンバー同士の集まりを促す
孤立は現実の問題だ。私自身も、特に冬場に感じてきた。同じ都市に住む同僚2人の定例コーヒーミーティングは、見かけ以上の重みを持つ。
これらはどれも、オフィスを再現するためのものではない。そのオフィスはもう存在せず、それに代わったものの多くは、より良く、より柔軟で、複雑な生活にいっそう対応しやすいものだ。しかし、つながりのあるチームを築くには意図が必要である。今年の秋に再び対面で集まる案を提示したところ、コーディネーターのもとには「いつ、どこで行うのか」を尋ねるメッセージが殺到した。人々はいまも、何かに属したいと思っている。リーダーの仕事は、どこに机を置いていようと、支えられていると感じられる職場を提供し続けることだ。
