経験をリ・デザインせよ
──後継者を育成するために、企業がすべきことは何か。
増田：多くの企業に共通するのは、変革を起こす「トランスフォーム」型の人材が不足している点だ。これまでの優秀さの物差しは、頭がよく責任感があり、与えられた問題を一生懸命解く力だった。だが、変革に求められる力はその延長線上にはない。自社が目指す山や登る道順が変わったのに、必要な要件が変わらないということはありえない。足元の事業を効率的に回す人を育てるよりも、明日をつくる変革の力をもつ人の育成に力を注ぐ。これができなければ、過去に優秀とされてきた人材を再生産することになり、むしろ害になりかねない。
「経験のデザイン」の見直しも重要だ。経験の有無を単なるチェックリスト項目として扱ってはならない。「損益の責任を担った経験」ではなく、「ビジネスモデルを抜本的に変革し、大規模組織を率いて事業価値を高めた経験」をしているかどうか。「海外駐在経験の有無」ではなく「現地のマネジメント機構を改革し、顧客ニーズに素早く応える組織につくり替えた経験」があるか。ここまで踏み込んで経験の質をデザインしなければ、変革を担える人材は育たない。
──変化が激しく正解が見えないなか、リーダー層の「燃え尽き」も課題だ。
増田：弊社の調査でも、欧米では3年以内にバーンアウトして退任するCEOが増えていることがわかっている。一方で、ステークホルダーとの均衡を保つ力、対立をマネジメントする力、社内外にネットワークを築く力のうち、どれかひとつでも高い人は燃え尽きる確率が明らかに低い。
ただし、これらは「つぶれないための守り」であって、高パフォーマンスにつながるわけではない。攻めの資質と守りの資質、両方を意識して人材要件を組み立てることが、これからのサクセッションには欠かせない。
増田智史◎ボンド大学大学院卒業（MBA）。大手飲料メーカー、米系非営利人事コンサルティング会社を経て2012年より現職。多数のグローバル企業における経営人材サクセッション、エグゼクティブ・アセスメント戦略などの立案・推進プロジェクトをリード。
