バイヤーの言葉にはいささかの含みもなかった。彼女の棚にある10ドル（約1万未満円）を超える商品はすべて撤去されるというのだ。当社を含むすべてのサプライヤーは、10ドル（約1万未満円）未満の商品を提示するか、棚枠を失うかの二者択一を迫られた。
私はその会議を終え、いま多くの創業者が直面している選択を迫られた。価格を引き上げて棚を失うリスクを取るか、コストをのみ込んで作り直すか。私たちは作り直すことにした。最も売れている5商品を、パックサイズも新たに、10ドル（約1万未満円）未満に収まるまったく新しい商品として再設計している。失われる売上、旧在庫の値下げ、新たなパッケージを合わせると、負担は200万ドル（約3億1600万円）近くになる。低い価格帯によってその取引先での売上が十分に伸び、投じた資金を取り戻せることに賭けているのだ。
各種データは、この圧力が弱まっていないことを示している。米労働省労働統計局（BLS）の9月消費者物価指数（CPI）レポートによると、消費者物価は過去1年間で3.7%上昇し、エネルギー価格は20%跳ね上がった。燃料油に至っては74%上昇している。米連邦準備制度理事会（FRB）の10月地域経済報告（ベージュブック）では、「原油価格の上昇がすべての地区の報告に影響を及ぼしている」とし、「価格に敏感な顧客からの値上げ抵抗が続く中、消費者向け企業は利益率の縮小を指摘している」と報告されている。
この最後の1行こそが、現状を物語っている。コストは上昇している。顧客は値上げに応じない。中小企業はその板挟みになっているのだ。
なぜ中小企業はコストを転嫁しないのか
過去数週間、私は19人の創業者やCEOを対象にアンケート調査を行った。その大半は売上高1億ドル（約158億円）未満の食品・消費財ブランドを運営している。サンプル数は少なく、私自身のネットワークに基づくものだ。それでも、そこに見える傾向は見過ごせないものだった。
19人のうち13人が、今年に入りコスト上昇を自己吸収し、利益率の低下を受け入れたと回答した。値上げを行ったのはわずか6人だった。この3人に1人という割合は、市場全体の動向とも一致している。全米独立企業連盟（NFIB）によると、9月に価格を引き上げた中小企業経営者の純割合は31%だった。異なるのは、それ以外の経営者の行動である。私の調査では、コストを転嫁するよりも自己吸収することを選んだ創業者が2倍に達した。
彼らは顧客の状況を正確に把握している。19人のうち11人が、支出を続ける顧客と控える顧客の間で何らかの二極化が見られると回答した。FRBも同様の分断を指摘しており、過半数の地区で消費支出が高所得世帯によって牽引されていると報告している。調査会社NIQの「2026年世界消費者展望」の初期データによると、消費者の39%が加工食品・日用品（CPG）ブランドでより安い製品に切り替えており、34%がディスカウントストアでの買い物の頻度を増やしている。
買い手の3分の1がより安い選択肢を探しているとき、値上げは単に1回の販売機会を失うだけでなく、顧客に他社製品を試すきっかけを与えてしまうことになる。
では、コストはどこに向かうのか
それは、本来つくるはずだったチームに向かう。
私が調査した19人の創業者のうち9人が、今年、採用を延期するか人員を削減した。7人は新商品の発売や事業拡大を延期した。6人は商品を削減または中止した。こうしたことはCPIには表れない。表れるのは、掲載されることのない求人や、棚に並ぶことのない商品である。
PACHAの共同創業者であるマディ・ハーマンは、同社のチームが「投資家が投資の前提条件として健全な利益率や損益分岐への到達をますます求めるようになっているため、できるだけ早く損益分岐点に達するよう、支出を極限まで削減することを決めた」と語る。
これが両側からの締め付けである。顧客は値上げを受け入れず、創業者が損失を吸収している間、投資家はその損失を資金で埋めようとはしない。
中小企業にとって、インフレが最後に表れる場所は棚の価格だ。最初に表れるのは、出さなかった求人である。
価格を上げるより、商品を作り直す方が賢明なのか
多くの創業者にとって、解決策は価格を変えることではなく、販売するものを変えることだ。
小売業者もそれを求めている。買い物客は内容量よりも先に価格設定に目を向ける。そして、ディスカウントストアに対抗して棚を守らなければならないバイヤーは、心理的ハードルをクリアする価格帯の商品を求めている。当社が近く投入する10ドル（約1万未満円）未満の製品ラインはその一例だ。容量の削減、プレミアムな添加成分の縮小、処方の簡素化などもその手だ。
これにはコストがかからないわけではない。製品を再構築するということは、新たなパッケージの印刷、新しい最小注文数量（MOQ）の発生、適合しなくなった在庫の値下げを意味する。小規模企業は大規模企業と異なり、コストを分散できるほどの販売数量を持たないため、こうした一回限りの費用がより重くのしかかる。
また、集中も強いられる。Nana Joes Granolaの創業者であるミシェル・プサテリは、同社が「成長のための成長ではなく、持続可能な成長」を選んだと述べたうえで、「適切なことにノーと言うことは、イエスと言うことと同じくらい価値がある。たとえそれが、さらなる販路拡大にノーと言うことを意味してもだ」と語った。
コストが再び上がる前に、創業者は何をすべきか
FRBはさらなる圧力を予想している。複数の地区の企業が、「既存の契約が満了する」につれ、燃料ヘッジや配送契約の再交渉が行われるため、価格はさらに上昇すると述べている。あなたが創業者なら、次のコスト増加の波はすでに契約の中に潜んでいる可能性が高い。まず取り組むべき点は以下の通りだ。
1. チャネルごとに価格の上限をマッピングする。各小売店で顧客が超えようとしない限界価格を割り出し、それを下回る商品を設計する。バイヤーから指示されるのを待ってはならない。
2. すべての契約更新日を確認する。運賃、包装費、燃料サーチャージは定期的に改定される。新しい料金が利益率を圧迫してからではなく、更新前に再交渉を行うこと。
3. 吸収するコストと転嫁するコストを整理する。すべてのコストを自分で抱え込むことはできない。どの製品がブランドを支えているかを見極めて価格を守り、どの製品なら顧客を失わずに値上げできるかを決定する。
4. 成長よりも資金（キャッシュ）を保護する。製品の再構築と採用計画を同時に推進できない場合は、どちらを優先すべきかを明確にしておく。
5. 自社の価値観を保持する。Big Tree Farmsの創業者兼CEOであるベン・リプルは、顧客が自社を選んだ理由となる要素を削ることに警鐘を鳴らした。「自社ブランド名を冠した商品で、自分たちが提供している価値を薄めることで、中核的な顧客層を失うリスクを冒してはならない」と彼は戒めた。
中小企業は何カ月もの間、上昇するコストを自己吸収してきたが、採用の減速や新商品投入の見送りという形でそのツケが回ってきている。顧客がより高い価格を支払ってくれることを期待するのではなく、顧客が支払える価格に合わせて再構築を行う創業者は、次の契約更新時にも棚枠を維持できるだろう。まずは自社のトップセラー商品から着手し、顧客が超えない価格を見極め、そこから逆算して再構築を進めてほしい。
