新製品ライン、より優れたAIツール、新規拠点など、何を新たに構築すべきかの検討にあまりに多くの時間を費やすあまり、手放すべきものを評価する時間を取らないことが往々にしてある。
ビジネスを変革するには、新たな価値を構築することと、顧客の役に立たなくなったものを手放すことの両方が求められる。特に伝統あるレガシー企業を経営している場合、言葉で言うほど容易ではない。しかし変革期にあるリーダーにとって、過去を維持するか未来に投資するかの選択を迫られる岐路に立つことは避けられないと、私は学んできた。
変革を成功させるには、単なるイノベーション以上のものが必要だ。私の経験上、変革を成功に導くリーダーには共通する3つの特徴がある。
・過去の成功が制約となっているタイミングを認識している。
・顧客の役に立たないものを排除することで、集中を生み出している。
・困難な変化を通じて人々を牽引している。
これらについて詳しく見ていこう。
成功は制約になり得る
認めるのは難しいかもしれないが、かつて企業の成功を支えた要因が、将来の成長を阻害することは少なくない。
どの企業にも、かつて成長の根幹をなした製品やサービス、強みが存在する。リーダーが組織の礎となった成功体験に感情的な愛着を抱くのは自然なことだ。チームはその基礎的要素に自らのアイデンティティを見出し、成功をもたらした要因を中心に組織文化が形成されていく。
しかし市場は変わる。顧客も変わる。事業を成長させるとは、顧客とともに進化することを意味する。
Netflixはその素晴らしい例だ。同社は、DVDビジネスが好調だった2000年代初頭に、顧客へDVDを郵送する事業で最初の成功を収めた。しかし、同社の経営陣は消費者の行動がオンデマンドのデジタル視聴へと移行していることを見抜いた。そのため、DVD事業への投資を倍増させるのではなく、ストリーミング分野へ重点的に投資し、2007年にストリーミングサービスを開始した。もしNetflixがDVD事業に固執し続けていたら、業界のあり方を再定義するような好機を逃していただろう。
もちろん、教訓となる失敗例もある。BlackBerryはかつてスマートフォン市場を席巻し、世界中のビジネスパーソンにとって第一の選択肢だった。しかし、顧客がタッチスクリーン端末やアプリへと向かう市場の変化が起きていた。これを若年層向けのトレンドに過ぎないと軽視した同社は、かつて成功をもたらした手法に固執した。かつてBlackBerryを他社と差別化していた要素は、最終的に自らを縛る制約となったのだ。顧客の好みが変化したにもかかわらず、同社は顧客とともに進化することができなかった。
ここからの教訓は、「企業の遺産（レガシー）ではなく、顧客にコミットせよ」ということだ。顧客は企業の歴史に忠実なわけではない。企業がもたらす価値に対して忠実なのだ。だからこそ、リーダーは「自社は顧客にとって『昨日重要だったもの』に投資しているのか、それとも『明日重要になるもの』に投資しているのか」と自問する必要がある。
市場の変化をタイムリーに見極めることは不可欠だが、容易ではない。特にビジネスが順調なうちに警告サインが現れた場合はなおさらだ。しかし、そのサインを見過ごしたリーダーは、顧客がすでに他へ移ってしまった後で、手遅れであったことに気づくことになる。
集中がモメンタム（勢い）を生む
変化の時が来たと認識した後の次の課題は、どこに投資するかを決めることだ。どの企業にとっても、時間、資金、人材という資源には限りがある。
それにもかかわらず、多くの企業は破壊的変化に直面すると、優先事項や取り組む施策を増やすことで対応しようとする。彼らは変革を「足し算の追求」と捉えているのだ。問題は、複雑さが成長を阻害する点にある。新規事業が増えるたびに、優先順位の対立が生じる。私の経験上、変革は「顧客に最大級の価値をもたらす」という単一の目的に向けてリソースを集中させたときに加速する傾向がある。
スティーブ・ジョブズが1997年にAppleに復帰した際、最初に行った施策の一つが製品ラインナップの合理化だった。Appleは提供製品を劇的に削減し、厳選した優先事項に集中した。その集中がオペレーションの効率化をもたらし、最も成功したイノベーションの数々への道を切り拓いたのである。
成長は多くの場合、足し算の前に「引き算」から始まる。優先度の低い取り組みを手放すことで、顧客が最も価値を置く製品やサービスに投資するための余地が生まれるのだ。
「手放すこと」はリーダーシップの試練である
変化の必要性を認識することは事業戦略である。それを行動に移すのがリーダーシップだ。そして、これこそが変革において最も困難を伴う部分となることが多い。課題は進むべき方向を突き止めることにとどまらない。大切なステークホルダーの支持を得ることも含まれる。投資家は、なぜ収益を生んでいる製品ラインから撤退するのかと疑問を呈するかもしれない。顧客は慣れ親しんだ製品に安心感を覚えるものだ。皮肉なことに、企業の成功度が高ければ高いほど、その方向転換（ピボット）は難しくなる。
IBMによるPC（パソコン）部門売却の決断はその典型例だ。PC事業はかつてIBMの代名詞とも言える存在だったが、経営陣は将来の成長機会が他の領域にあると判断した。これほど象徴的な事業を手放すには、確固たる信念と、顧客および市場のニーズに対する未来志向の視点が必要だった。
この時点で、変革は戦略的アプローチからリーダーシップの試練へと昇華する。リーダーは、なぜ変化が必要なのかというビジョンを明確に伝えなければならない。従業員は、何が変わるかだけでなく「なぜ変わるのか」を理解する必要がある。投資家は、その変革が持続的な価値を生み出すという確信を必要としている。顧客は新しい製品やサービスの恩恵を実感する必要がある。そして、たとえその決断が不評であっても、推進し続けなければならない。戦略的リーダーであるということは、過去の成功を守るのではなく、明日の機会を獲得できるよう会社を位置づけることなのだ。
成長には「余地」が必要だ
すべてのリーダーが成長を望む一方で、そのために必要な余地を作ろうとするリーダーは少数であることに気づかされる。教訓はシンプルだが実行は難しい。会社を成長させたいのであれば、まずは顧客により良い価値を提供するために何を手放すべきかを問いかけることだ。それは、かつて自らの成功を象徴していたものであっても、過去のものとして残していく勇気を持つことから始まる。変化する顧客ニーズに適応し、妨げとなるものは何であれ手放す信念を持つのだ。
