管理職になるには、個人として成果を上げるために必要なものを超えたスキルが求められる。新たなリーダーは、自分の仕事を完遂することから、他者の取り組みを導くことへと焦点を移さなければならない。多くの場合、かつての同僚との関係の変化にも対処する必要がある。適切な育成がなければ、どれほど優れた成果を出してきた人であっても、この移行をうまく乗り越えるのに苦労する可能性がある。
昇進は始まりにすぎない。企業は、従業員がリーダーとして成功できるよう備えさせる必要もある。以下では、Forbes Business Councilのメンバーが、初めて管理職に就く人を育成する際に組織が重視すべきスキルを紹介する。
1. 従業員の経験レベルに合わせてマネジメントを調整する
初めて管理職に就く人には、それぞれの職務において成熟度の異なる人材（初心者、中堅経験者、熟練者）をどう管理するかを教えるべきである。「A」プレーヤーには、明確な目標、リソース、説明責任が必要だ。初心者には、管理職が時間を投じて教えることに加え、業務遂行に関する確認とフィードバックが必要である。人のマネジメントは、直属の部下一人ひとりが最大限の力を発揮できるよう支えるため、適応的でなければならない。 - Brian Cute, Global Cyber Alliance
2. 答えを与えるのではなく従業員をコーチする
最も重要なスキルは、単に管理するのではなく、コーチングすることを学ぶことである。初めて管理職に就く人は、自分がすべての答えを持っていなければならないと感じがちだ。優れたリーダーシップはその反対である。より良い問いを投げかけ、人々に当事者意識を持たせ、自立して考え行動できる環境をつくることだ。本質的な変化は、自ら実行する人から、他者をより良くする人になることである。 - Tarishi Suhalka, AIM-DELTA Group
3. 対立に反応する前に感情を整える
反応する前に自らを整えることを教えるべきだ。初めて人を率いるリーダーは、自分が生み出したわけではない摩擦を引き受けることになり、本能的に守る、直す、押し切るといった行動を取りがちだ。どんな反応をする前にも、1つの問いを立てるべきだ。「いま自分に必要なものは何か」。自分のニーズを言語化することが、脅威の連鎖を断ち切る。脳は防衛をやめ、機能し始める。自分のニーズを認識し、相手の発言を認識し、聞き取ったことを相手に返す。そのうえで、相手に何が必要かを尋ねる。この順序が、多くのエスカレーションを食い止める。 - Andrea Carter, Andrea Carter Consulting
4. タスクではなくオーナーシップを委ねる
若い管理職にまず身につけてほしいスキルは、権限委譲である。昇進とは、第1バイオリンから指揮者へと役割が変わることだ。自分であらゆる楽器をつかんでいては、指揮棒は役に立たない。人々に雑用ではなくオーナーシップを与えるべきだ。目的地を定め、その道のりは本人たちに見つけさせる。リーダーシップの真の試金石は、自分が1音も演奏しなくてもオーケストラが美しく演奏できるかどうかである。 - Igor Kucherenko, Premier Casino Group
5. 成果に集中しながら信頼を築く
中核となるスキルは、信頼と成果志向を組み合わせることである。企業はすでに、誰かをリーダー職に昇進させる際に経験や経歴を見極めている。明確な企業価値観と基準があれば、適切な人材の選定ははるかに透明になる。しかし、正式な基準だけでは十分ではない。チームを信頼する力、権限を委譲する力、プロセスだけでなく成果に集中し続ける力といったソフトスキルも、同じくらい重要である。 - Iryna Babenko, Lasta
6. 明確でタイムリーなフィードバックを行う
初めて管理職に就く人には、明確でタイムリーなフィードバックの仕方を教えるべきである。新任管理職は、支援的であることや対立を避けることに意識を向けがちだ。本当の仕事は、明確さをつくることである。期待値を設定し、問題に早期に対処し、良い仕事を認め、一貫して意思決定することだ。適切に行われたフィードバックは、成果と信頼の双方を築く。 - Stephane Gervais, ApexTransform
7. かつての同僚を率いる自信を築く
私の経験では、初めて管理職に就く人には、同僚からリーダーへ移行するための感情面のコーチングが必要である。企業はプロセスのフレームワークを教えることに力を入れる一方で、インポスター不安や意思決定権限を扱うという本質的なスキルを見落としがちだ。新任管理職は、独立して判断する代わりに、以前のリーダーをまねることが多い。不安を克服できるよう、コーチングに投資すべきである。感情的な基盤が固まれば、技術的能力は自然についてくる。 - Stephy Beck, Flenski.io
8. 難しい会話に正面から向き合う
初めて管理職に就く人には、難しい会話の仕方を教えたい。称賛するのは簡単だ。低いパフォーマンスに対処すること、反論すること、相手が聞きたくないことを伝えることにこそ、マネジメントの本質がある。管理職がそれを明確に、公平に、問題を避けることなく行えるなら、チームからはるかに大きな尊敬を得られる。 - Peter Doyle, Consult Group Worldwide (CGW)
9. 期待値を先回りして伝える
初めて管理職に就く人は、コミュニケーションを優先すべきである。優れた個人貢献者であることが、そのまま人を効果的に率いる力につながるわけではない。管理職は、明確な期待値を設定し、建設的なフィードバックを行い、従業員が安心して発言できる環境をつくる方法を学ぶ必要がある。優れたコミュニケーションは、問題がパフォーマンス課題になる前に信頼を築く。 - Zachary Fiddle, CapFront
10. エモーショナル・インテリジェンスで他者を支える
初めて管理職に就く人は、他者のニーズを理解する必要がある。監督する相手、同じ管理職の同僚、上位のリーダーである。協働するチームへの自分の貢献が、全員の連携を可能にしていると感じられる必要がある。共通項となるスキルがエモーショナル・インテリジェンス（感情的知性）だ。これによって管理職は他者に共感し、効果的に意思疎通し、効率的に権限委譲し、全員を支える仕組みを通じて協働的なチームスピリットをつくり出せる。 - Jerry Cahn, Age Brilliantly
11. 優先順位、責任範囲、エスカレーションを明確にする
新任管理職には、すべてをコントロールしようとするのではなく、徹底した明確さをつくることを教えるべきだ。初めて管理職に就く人は、自分がすべての答えを持たなければならないと考えがちだ。しかし現場のチームが必要としているのは、何が最も重要か、良い状態とは何か、誰が何を担うのか、いつエスカレーションすべきかを知ることである。明確な引き継ぎを設計できる管理職は、現場に至るずっと前の段階で、際限のない日々の混乱や手戻りを防ぐことができる。 - Katie Walker, Retti
12. チームの成果とウェルビーイングに責任を持つ
責任と説明責任は、重視すべき重要な要素である。初めて管理職に就く人は、マネジメントとは権限を得ることではなく、自分の部下、自分の意思決定、そしてチームのウェルビーイングと集合的な成果に責任を引き受けることだと理解しなければならない。管理職になることは昇進であるだけでなく、説明責任の変化でもある。もはや自分の仕事だけに責任を負うのではない。他者が最善の仕事をできる条件をつくる責任を負うのである。 - Bouchra Danwra, DHOW Marcom Agency
13. いつ介入すべきかを見極める
初めて管理職に就く人向けの研修の多くは、1対1の面談をどう進めるか、フィードバックをどう行うか、目標をどう設定するかといったプロセスに焦点を当てている。見落とされがちなのは、見極める力である。いつ介入し、いつ本人が生産的に苦労するのを任せるかを知ることは、管理職にとって重要な資質だ。新任管理職は、過剰に管理するか、管理が不足するかのどちらかに傾きがちである。重視すべきスキルは、キャリブレーション（調整）された権限委譲である。つまり、どの意思決定に自分の関与が必要で、どれには不要なのかを見極めることだ。 - Saeed Amidi, Plug and Play
14. 各従業員の動機を理解する
人を動かすものを理解することは重要なスキルである。初めて管理職に就く人は、計画、優先順位、締め切りに意識を向けがちだ。しかしリーダーシップとは最終的に、他者の成功を助けることである。最も優れた管理職は、各チームメンバーの強み、志向、働き方を理解するために時間を投じる。人々が個人として見られ、支えられていると感じると、エンゲージメント、パフォーマンス、レジリエンスはそれに伴って高まりやすい。 - Catherine Wolfe, Wolters Kluwer Corporate & Legal Compliance
15. 構造化された問題解決を適用する
初めて管理職に就く人は、チームに力を発揮させるのではなく、あらゆる問題を自分で解決しようとしがちである。構造化された問題解決を優先することは、戦術的な火消しから、根本原因の分析と戦略的な権限委譲へと発想を転換するうえで重要だ。新たなリーダーが課題を整理し、トレードオフを評価し、解決に向けて導くことを学べば、業務上のボトルネックを取り除き、拡張性とレジリエンスのあるチームを築ける。 - Prathamesh Bhingarde, Percipere
16. チームの意思決定を促進する
初めて管理職に就く人には、ファシリテーションを教えるべきである。多くの人は、答えを持っている人だったから昇進した。いまの仕事は、チームがその答えを見つけるのを助けることだ。それは、良い問いを投げかけ、静かな声を引き出し、すべての判断を自分で下すのではなく、グループを意思決定へ導くことを意味する。どの意思決定をチームが担うのかを明確にし、その後は一歩引いて信頼すべきだ。ファシリテートする管理職は、自ら考えるチームを築く。そうしない管理職は、ボトルネックそのものになる。 - Aaron Wolowiec, Event Garde
17. マインドフルネスを通じて自己認識を築く
自己認識が鍵である。自分がどのように動く人間かを理解すれば、これから遭遇するさまざまな人や状況に合わせて調整できる。その方法は、職場におけるマインドフルネスがどのようなものかから始まり、一連の基本的なマネジメントスキルへと進む管理職育成プログラムを行うことである。新任管理職が時間をかけてそれらのスキルを実践するにつれ、自己認識と自信の双方が育っていく。 - Mike Ashby, Level 10 Leaders
18. かつての同僚に説明責任を果たさせる
初めて管理職に就く人は、かつての同僚に説明責任を果たさせるという、非常に居心地の悪い技術を習得しなければならない。多くの新任リーダーが失敗するのは、誰にとっても親友であり続けたいと強く願うからである。常に謝り続けることなく、厳格な業務基準を徹底する方法を、積極的に教えなければならない。仲間から上司へ移行するには、不快な会話をする勇気と、好かれることより任務を優先する姿勢が必要である。 - Elie Y. Katz, National Retail Solutions (NRS)
