今年の夏、アフリカ最高の富豪であるアリコ・ダンゴテが遺産の3分の1を慈善事業に寄付する計画であることが明らかになった。『Fortune』誌によると、この取り決めは「資産の一部を慈善事業に充てることを認めるイスラムの相続ルールに従ったもの」だという。
フォーブスは今年3月時点で、ダンゴテの純資産を285億ドル（約4兆5100億円）と試算していた。現在、フォーブスは彼の純資産を500億ドル（約7兆9200億円）以上と試算している。彼が50年近くかけて築き上げたビジネス帝国では、娘たちがより大きな役割を担いつつある。筆者の見解では、これは承継計画であると同時に、一つの意思表明でもある。事業は一族の関与のもとにとどまりつつ、資産の一部は社会のために確保されるのだ。
ダンゴテの事例は、新興国の多くがまさに直面しようとしている課題の先駆けと言える。「UBSビリオネア・アンビション・レポート2025」（要ダウンロード）によれば、今後15年間で世界中のビリオネアによって少なくとも2兆8000億ドル（約443兆円）が事業承継・資産移転される見込みだという。これは、帝国を築き上げた創業者世代が、富と支配権の大規模な移行期を迎えていることを意味する。
次世代への事業承継に伴うあらゆる法的・財務的メカニズムの底流には、スプレッドシートでは答えが出せない問いが潜んでいる。「会社の安全が確保された後、この富は何のために存在するのか？」という問いだ。
筆者が気づいたのは、私たちがファミリー企業（同族企業）を「企業が成長の過程で脱却すべき一時的な段階」として捉えがちであることだ。所有の分散と株式公開（ティッカーシンボルの取得）こそが成熟の最終的な証とされる。しかし、歴史はそれほど整然としていない。株主に所有が分散し、経営者に支配権が集中する広範所有型企業は、20世紀のアメリカにおいて現代企業の有力なモデルとなった（要ダウンロード）。一方で、世界のその他の地域の多くでは、集中所有やファミリー所有が引き続き一般的であった。
今日私たちが目にしている現象は、こうした長期的パターンの一部だと筆者は考えている。創業者が舞台を去った後、資産をどのように保持すべきかについて、改めて判断を下そうとしているファミリーが存在する。それは、先人たちの一族も直面してきた選択へと彼らを導く。単なる富裕な一族にとどまるか、それとも「持続的な機関」となるか、という選択だ。
ファミリーの富を守るための異なるモデル
「機関の構築」は豊かな先進国の伝統ある富裕層が行うことだと分類されがちだ。しかし、インドの創業家系企業グループであるタタ（Tata）の所有構造は、異なる解を示していると筆者は考える。タタのウェブサイトの「About Us」によると、慈善信託（トラスト）が、タタ・グループの主要投資ホールディングカンパニーであるタタ・サンズの発行済株式資本の66%を保有している。
筆者の視点では、この種のアプローチは単なる慈善的な思いつきにとどまらない。信託は、あらかじめ決められた出口（エグジット）期日を持たない所有権を組織構造の頂点に据えることができる。プライベート・エクイティ・ファンドは通常、数年以内に売却しなければならない。これに対して信託は世代を超えて保有し続けることができる。このより長い時間軸が重要となる。これにより、企業には資本集約的な大きな賭けに出る猶予が生まれ、一方で配当金は慈善事業を支えることができる。
たとえばタタ・トラスト（Tata Trusts）は、インド科学大学院（IISc）、タタ基礎研究所（TIFR）、タタ記念病院の設立を支援した。
スウェーデンでも、これに匹敵するモデルを見ることができる。ヴァレンベリ（Wallenberg）家のウェブサイトの「Ecosystem」によると、同家が設立した公的・私的な非営利財団であるヴァレンベリ財団は、インベスター（Investor AB）の議決権の半分を握っている。インベスターの「About」ページでも、1917年以来、同財団がインベスターの筆頭株主であり、スウェーデンにおける研究と教育への資金提供を目的としていると説明されている。
これらの機関は、所有構造の頂点近くに財団を配置することで、商業的成功により獲得した資金を世代を超えて慈善活動に充当できることを証明していると筆者は考える。
異なる道を歩んだ富豪もいる。アジム・プレムジ財団の会長であるアジム・プレムジ（Azim Premji）は、個人資産の一部を「取消不能」な形で放棄し、慈善活動に捧げた。これにはウィプロ（Wipro）の経済的所有権の67%が含まれる。『Business Standard』誌の記事が説明するように、「信託がタタ・サンズの株式を直接保有するタタ・トラストとは異なり、ウィプロのアジム・プレムジ会長の一族は34%の株式の議決権を保持し続け、一方でそれら株式から生じる経済的利益がアジム・プレムジ財団に譲渡される」のである。
「機関」へと昇華する
これらのモデルのどれも、対立を完全に排除できるわけではない。資本には依然として明確なルールと正当な事業承継が必要だ。筆者の視点では、根底にある構造は、公共の目的に結びついた所有の継続性を提供するものであるべきだ。
新興国のファミリー企業にぜひ検討してもらいたいタイプの「機関」が一つある。それは、「どこで生まれたかが、その人の行き着く先を決めてはならない」という原則を中心に組織された機関だ。医療・健康、起業家精神、教育、資本へのアクセスといった主要な柱に注力することは、機会を広げようとする企業にとって具体的な実践的議題となり得る。
インドの夢、ナイジェリアの夢、あるいはブラジルの夢を称える殿堂・美術館を建てるのは誰か。地方の小さな町で育った子どもが、自分と同じような境遇からスタートして価値ある何かを成し遂げた人々の実話に出会える場所——ファミリー企業はそうした場所の創設を目指すことができると筆者は信じている。富豪のための殿堂を作ったのでは意味がない。一族による機関が目指すべきは、社会階層の移動（モビリティ）を記録し、実践的なスキルを教え、努力だけであらゆる障害を取り除けるかのように偽ることなく、成就が可能であると感じさせることだ。
「野心・意欲のインフラ」に対して意図的に投資する者はほとんどいない。その見落としの代償は大きいと筆者は考える。努力が成果につながると信じる人がいなくなれば、成功は不正なものに見え始め、優秀な若者は他の場所へ目を向け、不満や怨嗟が蔓延しかねない。成功への確信・信念は戦略的資産である。一族による機関であれば、選挙を待つことも、政権交代のたびにミッションを書き換えることもなく、20年間にわたってそれを支え続けることができる。
これらすべてを一つのルールにまとめるとすれば、「一族一つ、大義一つ、20年、機関一つ」となる。無関係な20の寄付に注意を分散させるのではなく、一つの大きな課題を選び、創業者よりも長く存続する機関となるまでその課題に取り組み続けるのだ。
「社会還元（giving back）」という言葉に、筆者はどうもしっくりこないものを感じてきた。成功とは返済しなければならないローンのようであり、まるで謝罪のように聞こえることがあるからだ。筆者はそれを「未来への構築（building forward）」と捉えたい。奨学金は、能力のある別の人物に、何も償うことなく学び、構築し、牽引する機会を与える。それこそが、富裕なファミリーが指針（レファレンス・ポイント）となる道だと考える。しかし、ここで明確な区別をしておかなければならない。一族（ファミリー）はその保有資産によって定義されるが、「機関（インスティテューション）」は持続するものによって評価されるのだ。
