金では買えない優位性がある。ロンドン東部に立つあるタワーは、その理由を示す好例だ。
カナリー・ワーフ近郊のアイル・オブ・ドッグスにそびえるランドマーク・ピナクル（Landmark Pinnacle）は、地上233メートル。高層ビル・都市居住協議会（Council on Tall Buildings and Urban Habitat）によれば、英国で完成した住宅ビルとして最も高い建物だ。開発業者は現在、74階にある2戸のペントハウスを販売している。
高さも印象的だが、より示唆に富むのは、このタワーの建設にどれだけの時間がかかったかという点だ。設計を手がけたスクワイア・アンド・パートナーズによれば、地元自治体が設計を承認したのは2013年で、着工は2016年だった。
同じ高さ、あるいはそれ以上の建物を今から建てたい競合は、土地を取得し、承認を得て、建設に数年を費やす必要がある。無尽蔵の資金があっても、そのライバルが1戸でも販売できるようになるのは何年も先の話だ。
それまでは、ランドマーク・ピナクルのペントハウスが英国で最も高い住宅ビルの頂点に位置し、その称号を求める買い手にとって選択肢はここしかない。
摩天楼を建てる小規模事業者など、ほぼ皆無だろう。しかし大半の経営者は、自社には何か独自のもの、競合が簡単に真似できないものがあると信じている。忠実な顧客基盤であったり、人々に愛される製品であったり。だが、たいていの場合、それは勘違いである。
資金力のある競合は隣に店を開き、メニューをまねたり、価格を引き下げたりできる。しかも多くの場合、あなたが事業を築き上げるのに要した時間よりはるかに短い時間でそれを実行する。ランドマーク・タワーは、真に安全な優位性とはどのようなものか、そしてそれがいかに希少かを思い出させてくれる。
「不動産における最も強力な競争優位は、競合よりも何かをうまくやることではなく、複製不可能な製品を作り出すことにある」と、開発業者チャレグローヴ・プロパティーズのディレクター、ラミ・アタッラーは語る。
「これがランドマーク・ピナクルに競争優位を与えている主要な要因の一つだ」と同氏は述べた。
研究が示す、競争優位の多くは急速に薄れる
経営学者のロバート・ウィギンズとティモシー・ルーフリは、40業種・6772社を25年にわたって追跡し、競合を上回る業績を上げた企業がどれほどいたか、またその優位がどれほど持続したかを調査した。そうした企業はごく少数で、長期にわたり首位を維持したものはほぼ皆無だったと、両氏はOrganization Science誌で報告している。
ウィギンズとルーフリは3年後に追跡研究を行い、優位を持続させることは時間とともに難しくなることを見いだした。それを実現した企業は、1つの勝ちパターンに依存していなかった。古い優位が失われるたびに、新たな強みを見つけていたのである。
イングランド銀行のエコノミスト、アンドリュー・ベニートは、その消失速度を測定した。同氏は金融業以外の英国上場企業2000社超を1974年から1998年まで調査した。平均すると、ある年に同業他社を上回る収益を上げた企業は、翌年にはそのリードの約半分しか維持できなかった。
最も収益性の高い企業は、より長く優位を保った。収益性で上位5分の1に入る企業の4分の3近くは、翌年もその位置にとどまっていた。一方で、下位の企業は、強い企業が後退するより速いペースで平均へと戻っていった。つまり、今日後れを取っている経営者は、先行する企業がその地位を維持するよりも、追いつく見込みが高い場合がある。
いずれの研究も現在では数十年前のもので、非上場企業は対象外である。これらの数値は、優位性の挙動を大まかに示す指標として捉えるべきで、個別の事業に対する予測ではない。
なぜ金で買えない優位性があるのか
1989年にManagement Science誌に掲載された論文で、経営学者のインゲマール・ディーリックスとカレル・クールは、ある優位性が持続し、別の優位性が消えていく理由を説明した。
企業は、評判やチームが苦労して培った専門知識といった特定のものを、そのまま買うことはできない。それを欲するライバルは自力で築かねばならず、それには年月がかかる。
支出を増やしても、待ち時間はほとんど短縮されない。企業は10倍の金を使ったからといって、10年分の顧客信頼を1年で獲得することはできないからだ。ディーリックスとクールはこれを「時間圧縮の不経済」と呼んだ。平たく言えば、急ごうとすればコストは増え、得られる成果は少なくなるということだ。
同じ論文は、先行者利益の価値も説明している。強い評判を持つ企業はより多くの顧客を獲得し、新たな顧客が増えるたびに次の顧客を獲得しやすくなる。著者らはまた、手入れを怠ればリードはすり減っていくとも警告した。
これを、従業員わずか11人の企業に当てはめてみよう。
12年間取引を続け、友人を紹介し続けてくれる顧客を得るのに12年かかったのであれば、競合がその結果にショートカットすることはできない。6年以上ともに働いてきたチームは、標準的な手順を超えてその仕事に関する知識を持っており、時にはオーナー自身よりも詳しいことさえある。
ディーリックスとクールは、それを強みと見なした。なぜうまく機能しているのかを当事者さえ明確に説明できないのであれば、競合には模倣するための設計図がない。
企業が金で買えるものは、競合も金で買える。ライバルは数カ月以内に同じソフトウェアを購入したり、より低い価格を提示したりできる。より資金力のある競合なら、さらに短期間で実行できる。
しかし、競合は希少性を同じようには買えない。そして人は、手に入りにくいように見えるものほど高く評価しがちである。
1975年、心理学者のスティーブン・ウォーチェルと2人の同僚は、146人の大学生に瓶からクッキーを1枚取らせ、それを評価させた。ほとんど空の瓶からクッキーを取った学生は、満杯の瓶から同じクッキーを取った学生より、そのクッキーを望ましいものと評価した。
Journal of Personality and Social Psychology誌に掲載された報告で詳述された両グループの差は、偶然では説明できないほど大きかった。
50年前に行われたクッキーに関する単一の実験室研究を、価格戦略の土台にするのは心もとない。だが、希少性に関する考え方の多くは、いまもこのような知見にさかのぼる。学生たちには、そのクッキーが実際に希少かどうかを知るすべはなかった。研究者が各瓶の中身がどれほど入っているように見えるかを決め、学生たちは目にしたものに反応したのである。
「希少性は、それが本物であるときに価値を生む」とアタッラーは述べた。「英国で最も高い住宅タワーの頂上に残る最後のペントハウスは、わずか2戸だけだ。この種の希少性は本物であり、マーケティングによって作り出された『限定性』とは根本的に異なる」
高層ビル・都市居住協議会は、ランドマーク・ピナクルを英国で最も高い完成済み住宅ビルとして掲載しているが、同タワーを住宅とホテルの混合用途として数えている。2戸のペントハウスはいずれも市場に出ており、サヴィルズが取り扱い、ガイド価格は550万ポンドと700万ポンドである。
希少な製品も市場の波には逆らえない
誰にも模倣できない優位性であっても、ほかの市場要因にはさらされる。
模倣されにくさは、模倣者からビジネスを守る。しかし、顧客が自社の販売するものを欲しがらなくなることからは守ってくれない。
ラジブ・バンカーらは、1989年から2003年までの企業業績を研究した際に、そのトレードオフを見いだした。彼らは、差別化されたものを提供して競争する企業と、最安であることによって競争する企業を比較した。際立った存在だった企業は、強い業績をより長く維持した。一方で、その業績はより広い市場の動きに伴って大きく変動した。
際立つことは長続きするが、その道のりはより不安定である。
何年もかけて築いた優位性を監査する
自社を守っていると考えるものをリスト化し、それぞれについて、資金力のある競合が同じ水準に達するまでにどれくらいの時間が必要かを記す。競合が12カ月未満で追いつけるものは、保護ではなく先行にすぎない。創造的思考がリーダーシップスキルである理由の一部は、この作業によって居心地が悪いほど短いリストができあがり、次に何をそこへ加えるべきかを考えなければならなくなる点にある。
次に、そのリストの中で、ゆっくりとしか育たないがゆえに投資を怠ってきたものを見つけ出そう。それは人間関係かもしれないし、たった一人の頭の中にしか存在しない組織知かもしれない。
先行者利益は、取り組みを続ける間だけ成長する。すべてに時間を割くことはできない。だからこそ、どの問題に自社の時間を使う価値があるかを選ぶことは、数年後にどの優位性を持つかを選ぶことにほかならない。
「ランドマークとなる開発を手がけるには、長期を見据えた意思決定が必要だ。今日の市場や今日のデザイン感覚のためだけに住まいを作っているのではない。建築上のアイデンティティと、都市のスカイラインに残る恒久的な居場所をつくっているのだ」とアタッラーは語った。
