ホットドッグは、そこに静かな役割を果たしている。会員がランチに1.50ドルを支払うたび、その会員資格には価値があることを思い出させる。コストコが自分たちの味方であることを示す、小さく目に見える証拠なのだ。
起業家・経営者へのヒント：自社が実際にどこで収益を上げているのかを把握し、それを守るために別の部分の利益を手放す覚悟を持つべきだ。
月額サブスクリプションを販売しているなら、何年も継続する顧客を呼び込めるのであれば、低価格の初回オファーには価値があるかもしれない。
最良の顧客をつなぎ止められるなら、1つの商品が単独で利益を出す必要はない。
3. 価格以外のすべてを変えた
40年間、価格を固定し続けるのは容易ではない。ある時期、コストコはホットドッグ1本ごとに損失を出していた。
2009年ごろ、コストコは自社でホットドッグを製造し始め、サンフランシスコ郊外に工場を建設した。その後、シカゴ近郊にも工場を追加した。コスト削減のためにソーダの仕入れ先を変更したこともある。そして今年、会員がソーダを自社ブランド「カークランドシグネチャー」のペットボトル入り飲料水に替えられるようにした。アナリストは、これも利益率の改善に寄与する可能性があると指摘している。
価格は同じまま。その裏側では、ほぼすべてが変わったのだ。
起業家・経営者へのヒント：顧客に低価格を約束するなら、時間の経過とともに利益率をどう守るかを計画すべきだ。
それは、何かを仕入れるのではなく自社で作ることかもしれない。より安い仕入れ先を見つけることかもしれない。あるいは、含まれる内容を簡素化することかもしれない。
顧客に見えるのは価格だけだ。その価格を維持するために何を変えたかは見えない。
覚えておくべきこと
ロスリーダーが機能するのは、その背後により大きなものがある場合だけだ。顧客が安い商品だけを買い、それ以外のものを求めて戻ってこないなら、ただ損をしているだけである。
コストコのホットドッグが機能するのは、毎年更新される会員制度と結びついているからだ。
より大きな教訓は、最も安い商品が最良のマーケティングになり得るということだ。コストコは広告宣伝費に多額の費用をかけていない。だが、40年にわたり人々が語り続けてきた1.50ドルのホットドッグがある。
