この夏、筆者は90日間のプロジェクトを実行した。あらゆる時間と資金を記録・追跡した。パートナーがたまたま自分の息子たちであり、成果物が家であったというだけで、その作業自体は小規模企業が行うものと何ら変わりない。チームを構成し、計画を立て、締め切りを守り、計画が現実と対峙するのを見届ける。ただ、それを凝縮したバージョンにすぎなかった。
筆者は13人家族の中で育ち、父は建築請負業者だった。手伝いは必須であり、筆者は父の道具の使い方を学びながら育った。20年経った現在、CEOとなった今でも、本当の資産は建物そのものではないと理解している。それは、容易に解雇できない人々とともに、時間と引き換えに労働を資産価値（含み益）へと変えたことだ。これは単なる住宅建設の話ではない。同族企業や非公開企業の多くがたどる立ち上げのプロセスそのものだ。チームを見つけ、計画を立て、実行する。だが、詳細は計画通りには進まない。個性の衝突、発注の遅れ、高くつくミスが発生する。企業はそれに適応するか、さもなければ停滞する。
家を建てる場合であれ、事業を立ち上げる場合であれ、応用できると思われる学びをいくつか紹介しよう。
立地は制約であって、スローガンではない
息子の通う学校はオレゴン州ユージーンにある。すでに隣接する需要が存在する立地を必要としていたが、売り物件はほとんど見つからなかった。そのため、売れ残りの小さな土地が出るとすぐに購入した。
同様に、地域に根ざした実店舗型のビジネスはすべて、立地の選択に直面する。既存の顧客アクセスが確保された土地に多くの費用を払うか、客足の少ない土地に少ない費用を払うかだ。そのトレードオフは、顧客を惹きつけるために支払うスキルの差、あるいは集客コストの差となって現れる。
オーナー経営者であることは、資本に関する決断である
自分たちで作業を行えば資金を節約できるが、時間もかかる。そして何かを間違えれば「授業料」を支払うことになる。補完し合えるパートナーの存在は、その計算を変える。同じ会社に異なるスキルが存在すれば、外部から購入すべきものを削減でき、事業の始動を早めることができる。
施工主として、あらゆる規制に従う必要があり、検査報告は公開された。ある検査に4回落第した後、専門業者から助けを申し出る売り込みの電話がかかり始めた。目に見える失敗は、すでにその業界に精通している人々にとっての顧客開拓チャネルとなる。筆者たちは3つの数字を設定した。家の大きさ、90日間という期間、そして厳格な資材予算である。
筆者たちは特注デザインではなく、父子で営む設計事務所と既存の図面を利用した。それでも承認には約6カ月を要した。土地に手を付ける前に、許認可やインフラ接続費として5万2000ドル（約823万円）がかかった。これこそが、すべての創業者が過小評価しがちなライン、すなわち事業運営を許可されるための固定費である。その場所へ人を惹きつける必要があるなら、デザイナーは贅沢品ではない。招き入れる仕掛けのない立地は、単なる住所にすぎない。
スケジュールは守られたが、予算は守られなかった。5月中旬に作業を開始した際、1人のパートナーが学期を終えるまでは分断された体制で臨んだ。夏の大部分は、週6日、3人で作業を行った。極めて重要な納品物が予定通りに到着したものの、スケジュールが吸収しきれないボトルネックが生じた。8月中旬には、残務処理を残すのみで完成にこぎつけた。
資材、許可、インフラ接続費用は10万ドル（約1580万円）ではなく、最終的に17万5000ドル（約2770万円）に上った。それでも削減できる場所は徹底して削った。土地と建設作業を考慮した結果、近隣の売却相場が55万〜65万ドル（約1億300万円）であるのに対し、息子の含み資産は約25万ドル（約3960万円）となる見込みだ。これは組織化された労働と、気長に耐えるバランスシートの産物である。
これらはビジネスオーナーへのどのようなアドバイスに置き換えられるだろうか。いくつかのポイントがある。
すべてのタスクを自分でこなす必要はない
現場監督（スケジュール、許認可、外部業者との調整）を自ら行えば、3万ドル（約475万円）を節約できる。これは製品を自社で開発するか、外部の専門業者に委託するかという選択と同じだ。
コストは変動するものとして計画を立てる
パートナー全員が満額の給与を要求する陣容では、その変動が命取りになりかねない。苦しい時期に無給に耐えられるパートナーがいれば、非公開企業には人件費負担の重い競合他社にはない粘り強さが生まれる。しかし、それは厳しい時期が始まる前に期待値を明確にしておいて初めて機能する。パートナーシップの失敗原因は、在庫ではなく個人の好みの違いであることが多い。
最初の口論が起きる前に運用ルールを策定する
筆者のアドバイスは、各パートナーが特定の領域を担当することだ。他のメンバーはアドバイスを行ってもよいが、その領域の責任者が最終決定を下して実行する。あらゆる決定に対して全面的に拒否権を行使できるような体制は、ガバナンスではなく停滞を生むだけだ。
筆者は、息子に鮮やかな青色のシャワーの設置を思いとどまらせようと無駄に時間を費やしてしまった。最終的には設置を手伝ったが、出来栄えは素晴らしいものだった。遅れを生じさせたのは筆者自身のせいだったのだ。担当者を信頼するか、さもなければ交代させるべきである。干渉し続けてはならない。
意見の対立は激化するもの。指定の仲裁者を用意しておく
弁護士やメンター、その日の争いの当事者ではない人物など、冷静な第三者をあらかじめ決めておこう。その役割は、会社がバラバラになるのを防ぐことだ。
事業承継は一見拒絶のように見えても、成功の証しである
次男はすでに自分の土地を購入し、変更を加えつつ同じやり方を実行する計画を立てている。そして「父さんの参加はお断りだ」と言ってきた。彼は几帳面な施工を望んでおり、速度にはあまり関心がない。これこそが、ファミリー企業が実際に継承されていくプロセスなのだ。次世代は手法を受け継ぎ、不要だと感じた部分を捨て去りながらも、資金とスキルを活用する。
その住宅建設は不動産事業であったが、プロジェクト自体は小規模ビジネスの立ち上げに非常によく似ていた。希少な用地、法的・制度的な固定コスト、自己労働対キャッシュのトレードオフ、公開された品質管理、厳格な締め切り、超過した予算、そして確保された含み資産。多くの人は一生のうちに家を建てることはないだろうが、パートナーとともに事業を始めようと考える人は多い。この短い体験は、目標を共有し、成功への意欲を持ち、譲歩する能力を備えたパートナーを見つけることについての貴重な教訓である。
