多くのリーダー育成システムは、予測可能性を前提に構築されてきた。コンピテンシーを特定し、パイプラインを築き、誰かが準備できたように見えるまで待つ、という仕組みである。問題は、企業がもはやそのような確実性を持てなくなっていることだ。世界経済フォーラムの「The Future of Jobs Report 2025」によると、人々が仕事で使うスキルの約40%は、2030年までに変化すると見込まれている。組織は、明日の仕事に誰が備えているかを判断するために、昨日のシステムを使い続ける余裕はない。
これは、女性のリーダーシップに関してとりわけ重要である。McKinseyとLeanIn.orgの「Women in the Workplace 2025」レポートによると、女性が占めるCスイートの役職は29%にとどまる。事業そのものが変化するなかで、組織がより多くの女性リーダーを育てたいのであれば、3つの重要な転換が必要だ。
1. 女性に扉を開く
リーダー育成において、メンターシップとスポンサーシップはいずれも重要だが、果たす役割は異なる。メンターは、課題を考え抜く手助けをしたり、経験から学ぶ支援をしたりすることで、能力形成を支える。スポンサーは、その人の能力と志向を理解したうえで、本人がその場にいないときに、プロジェクトや役職、対話の場にその人の名前を挙げる存在である。
私には、キャリアを決定づけた唯一のメンターのような存在はいなかった。一方で、社内のさまざまな人々からなる非公式のアドバイザリーカウンシルを築いた。彼らは、私がどのように働き、何を達成したいのかを理解してくれていた。必ずしも年上であったり、より上位の役職に就いていたり、人事部門にいたりしたわけではない。私が彼らの事業を学び、自分の職能を超えて貢献し、自らの志向を明確にしてきた姿を見ていた人々だった。私がいない場で人材についての議論が行われたとき、彼らは信頼に足る形で私を推してくれた。
組織のリーダーは、次世代の人材が見える場所をつくる必要がある。四半期ごとの事業レビューで発表を任せる、部門横断のワークストリームを率いさせる、重要度の高い会議で部門を代表させる、といった機会である。こうした瞬間は、リーダーに能力の証拠を与え、従業員には優れた実行力だけでは生み出せない可視性をもたらす。
アクセスをつくる責任は組織にある。そのアクセスを活用できるよう備える責任は、個人にある。
2. 行動を通じて自信を育てる
リーダーはしばしば、目に見える自信を、その人が次の段階に進む準備ができている証拠として扱う。しかし、その論理は逆である。自信は多くの場合、重要な仕事をやり遂げ、未経験の問題を解決し、初日に知らなかったことでも自分は見つけ出せるのだと気づいた後に生まれる。リーダーはあまりにも頻繁に、誰かの可能性や判断力、学習敏捷性を評価するのではなく、準備が完全に整った証拠を待ってしまう。
以前勤めていた会社で、私は人材獲得部門のリーダーと働いていた。彼女は人事全般を理解し、当社のシステムを熟知し、複雑な問題を常に解決していた。新たに開設したインドのオフィスで、グローバルな人事機能を一元化するリーダーが必要になったとき、私は彼女にその役割を打診した。彼女は国際的な労働法に携わった経験はなかった。しかし私は、彼女がどのように学び、曖昧さに対処し、細部を詰めていくかを見ていた。私は、その任務に何が求められるのか、それが事業に何をもたらすのか、そして彼女のキャリアにどのような機会をもたらし得るのかを率直に伝えた。そのうえで、明確な期待値を設定し、実質的な裁量を与え、障害を取り除き、必要に応じて軌道修正できる距離感で伴走した。彼女はすべての答えを持って始めたわけではない。しかし、答えを見つけられることを学んだ。
これこそが、組織が従業員に活用すべきリーダー育成モデルである。機会を特定し、成果を明確にし、裁量を与え、責任を持たせ、問題が早期に表面化するだけの信頼を築くことだ。リーダーは、すでに完全に準備ができているように見える人だけに重要な仕事を取っておく限り、人材を育てることはできない。
3. 変化を起こす真の機会を与える
従来型のパイプラインは、過去の役割を基準に人を評価し、準備が整った完全な証拠を待つ。しかし、TalentLMSの2026年版「Speed-to-Skill」レポートによれば、マネジャーの38%は、今後12カ月で自分のチームに必要となるスキルを確信を持って予測できないと答えている。1年先すら見通せないのであれば、固定された役割とあらかじめ決められた後継者を中心に組まれた5年のパイプラインは、計画を装った推測にすぎない。代わりにリーダーは、自分自身に投資し、より良い問いを投げかけ、解決策を持ち込み、もはや十分な価値を生み出していない仕事に異議を唱える人を見極めるべきである。
キャリアの初期に、私は買収に積極的な企業で働いていた。当時、人事が関与するのは、案件が成立した後だけだった。その時点では主要な意思決定はすでに行われており、私たちのチームは、形成に関与していない計画に人材、システム、方針を後から適合させる役割を負わされていた。買収された企業にとってその経験は混乱を招くものであり、人事にとっては予測可能な緊急対応の繰り返しになっていた。
私はそのプロセスを受け入れる代わりに、買収戦略を担当するエグゼクティブのもとへ行き、事業上のリスクを説明した。統合が不十分であれば、リーダーの注意がそがれ、生産性が低下し、望まない離職が増え、案件の財務的価値が損なわれる可能性がある。彼は、その下流で起きている問題の存在を知らなかった。誰もそれを事業の言葉に置き換えて説明していなかったからだ。その会話が、私の役割を変えた。私は彼と法務チームとともに、買収対象、スケジュール、統合戦略に関わるようになった。最終的には、M&A統合に専念する小さなチームをつくり、各案件の意図した成果に照らして私たちの影響を測定した。これは正式な育成プログラムではなかった。実際の事業課題が、能力を示す場になったのである。
組織は、昨日の仕事のためにつくられたシステムの中で、女性が完全に準備できているように見えるまで待つことはできない。女性を支援し、重要な任務を与え、その機会をどう生かすかを通じて可能性を評価すべきである。自信、能力、信頼性は、多くの場合、仕事の前ではなく、仕事の中で築かれる。
