今年初め、BoltのCEOであるRyan Breslowは、従来型の人事部門の設計そのものの必要性に異議を唱えた。「我々は人事チームを廃止した」と彼は語り、この決定を業務の明確化に向けた意図的な一歩と位置付けた。
Breslowのアプローチは、ゼロベースで大胆に再構築する手法だが、企業リーダーの間で起きている広範な変化の一例にすぎない。たとえば2025年、IBMは数百人規模の従来型人事職を自律型AIエージェントに置き換え、定型的な事務的問い合わせの94%を自動化した（ただし、同社は2026年にエントリーレベルの採用を3倍に増やした点には留意が必要だ。これは人材パイプラインを守るとともに、AIでは対応できない繊細さや倫理的判断が求められる残り6%の問い合わせをカバーするためである）。
とはいえ、Breslowによる部門の完全廃止は、より本質的な議論を浮き彫りにしている。問題はもはや定型的な人事業務を自動化できるかではなく、スリムな企業が構造的ガバナンスを人間の監督から完全に切り離せるかどうかにある。
人事を再発明するビジネス上の根拠
この変化が起きる以前、多くの企業における人事機能の大部分は、HR Operations（HROps）の惰性状態に陥っていた。すなわち、人事部門が自らの事務手続き、コンプライアンスワークフロー、官僚的ルーチンに絡め取られ、戦略的に動く能力を失った組織的停滞状態である。多くの企業で、これは人間の労力が重複した手続き過多の業務に浪費され、収益に貢献しないという深刻な有用性のギャップを生んでいた。
旧来の人事モデルはまた、Cスイートが目標を達成する上でのボトルネックにもなり得た。創業者兼CEOとしての私の経験上、人事チームが手続き上の雑音とコンプライアンス対応に埋もれていると、戦略的な人材開発は蒸発する傾向にある。人事機能は、ビジョンを持った経営会議のパートナーから、取引処理的なコストセンターへと退化する。その結果、経営幹部はデータの空白地帯で意思決定を強いられ、将来の能力を描き、変革を推進し、未来志向の企業を構築するために必要な先見的な洞察を欠くことになる。
戦略的な人材機能がなければ、重要な人材に関する意思決定が本質的に後手に回るリスクが高まる。私がよく目にする結果は、人的資本の浪費であり、それは組織の収益、競争優位性、迅速なイノベーション能力を直接損なう。
方程式における「Ops」の側面を自動化することで、CEOやCTOは人材戦略におけるより直接的な役割を取り戻し、採用や配置がチェックボックスではなく、技術的・事業的ニーズに基づいて進められるようにできる。たとえば、CTOがシステムアーキテクトの選定に直接関与すると、焦点は「無難な採用」から、拡張性のあるアーキテクチャを推進しROIに直接影響を与えられる「戦略的資産」へと移ることを、私は実感している。
機会の裏にある課題
完全自動化の論拠がどれほど説得力を持とうとも、過度な効率化が価値を破壊し始める重大な転換点が存在する。人材の方程式から人間の監督を排除することは、組織のイノベーション能力を直接脅かす。
AIは既存プロセスを最適化し、大規模なデータ処理を行うことができるが、倫理的推論、文脈理解、関係的信頼を担う能力は持たない。私の観察では、人的資本を純粋にアルゴリズム的入力として扱うと、職場文化が劣化し、戦略的な人材開発が停止する。この構造的欠陥はイノベーションを停滞させ、競争上の停滞に対して企業を脆弱にする傾向がある。
これが、Breslowがピープルオプス（People Ops）チームを設置した理由かもしれない。この再編されたチームは、マネージャーの権限強化、業務機動力、的を絞った実行トレーニングに全面的に注力しており、Breslowは人間中心の経営を完全に放棄したわけではなく、その方向性を大胆に再定義したと見ることができる。
自動化か廃止か──それが問題だ
人事を自動化するか完全に廃止するかという議論は、二つの異なる経営哲学を対立させるものだ。どちらのアプローチが優れているかを判断するには、各企業のCスイートが、スケールを前提とした安定企業を運営しているのか、それとも生存を前提とした俊敏な組織を運営しているのかを評価すべきだと私は考える。
人事というバッファを取り除くことで、CEOやCTOは人材戦略に対する直接的なコントロールを取り戻すことができる。これにより、採用作業をチェックリストの消化からハイリターンな戦略的打ち手へと転換させ、技術的・商業的レバレッジに基づいて重要な人材が選ばれるようになる。私はこのアプローチが、高成長のスタートアップ、劇的な再編を行っている企業、あるいはBoltのように「有事」の環境下で運営されている組織に適していると考えている。
一方で、低価値業務を排除しつつ、組織の長期的な人的イノベーション能力を守るために使うのであれば、自動化は人的資本のリターンを最適化できる。このアプローチは、全面的な構造変革が深刻な法的・コンプライアンス・文化的リスクをもたらし得るエンタープライズ規模の企業にとって理想的だと私は考える。
組織はまた、第3の選択肢を選ぶこともできる。それは、伝統的なHRマインドセットを払拭しつつ、運用フレームワークを自動化するというハイブリッド戦略だ。
私の経験では、真のイノベーションには、組織がその「吸収能力（absorptive capacity）」、すなわち複雑なインサイトを認識し、解釈し、応用する人間の能力を維持することが不可欠である。人的資本を純粋にアルゴリズム的入力として扱えば、やがて職場文化は劣化し、創造的なリスクテイクは停滞し、思考は均質化してしまう。
私からの助言はこうだ。AIはレバレッジを生む仕組みとして使うことを目標にすべきであり、人間関係に関わる業務を欠いた会社を管理するために使うべきではない。「Ops」を戦略的に自動化すれば、人間のリーダーは、実際に収益を動かすもの、すなわち高い成果を生む実行、戦略の整合、文化の整合に専念できる。
