「世界の大きな国のなかで唯一、民間に資本が余っているのが日本。千載一遇のチャンスだと思う」。そう話すのは、マネックスグループ取締役会議長でカタリスト投資顧問会長を務める松本大だ。世界的な金利上昇や、AIへの巨大投資によって資本の奪い合いが加速する今、海外企業の多くは資本コストの増大にあえいでいる。一方、分厚い内部留保を抱え、有利子負債も少ない日本企業には潤沢な資本がある。日本特有の立ち位置をどう生かすべきか。この問いに投資の現場から向き合っているのが、カタリスト投資顧問が投資助言する「マネックス・アクティビスト・ファンド」（運用主体はマネックス・アセットマネジメント）だ。
同ファンドは、厳選した少数銘柄に対するエンゲージメント（対話）を通じて投資リターンを追求する特化型ファンドだ。自ら対話の先頭に立つ松本は、この6年間で資本市場の空気が大きく変わったと肌で感じている。日本ではアクティビスト（物言う株主）への警戒感が根強く、かつては対話を受け入れてもらえないこともざらにあったが、今では応じてくれるケースが大半に。企業のガバナンス意識の向上に加えて、決定的な転機になったと振り返るのがコロナ禍だ。「それまで顧問や相談役として強い影響力をもち続けていた、バブル崩壊前の日本経済の成功体験をもつ先輩世代が姿を消すようになりました。結果として、戦後初めてといえる『意味のある世代の断絶』が起きたんです。成功体験のない世代が経営トップとなり、株主や社外取締役の声を聞くようになりました。日本企業の株価が大きく上がり始めたのもそのころです」。
ROEの分子を伸ばせ
経営者が外の声に耳を傾け始めた今、松本が対話の核心に据えるのが、資本の正しい使い方だ。2023年の東証による「資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応」の要請などを背景に、この数年で日本企業の自社株買いや増配といった株主還元は急増した。ただ、松本は資本を正しい成長投資に振り向けることが本質だと主張する。「配当も自社株買いも、ROE（自己資本利益率）を上げるための分母（自己資本）を減らす話。それだけで企業は成長しません。大事なのは分子（当期純利益）をいかに伸ばすかです」。
その具体策が事業再編だ。得意な事業にリソースを集中させ、不得意あるいは収益性の低い事業はより得意な企業に委ねる。「日本は世界的に見て上場企業の数も、1社が抱える事業の数も異様に多い。みんなが同じことをやっている印象です。それをベターオーナーへとリグルーピングしていくことがすごく重要」。こうした事業再編の建設的な議論が投資先内で恒常的に行われるように、取締役会の構成について対話を重ねることも多い。
実際に、取締役会の構成についての株主提案を支援した事例がある。ある大手メーカーでは、高成長事業が営業利益の7割を稼ぐ主力事業でありながら、売上高に占める比率は2割にとどまっていた。こうした構造の偏りを背景に、カタリスト投資顧問が投資助言を行うマネックス・アクティビスト・マザーファンドは、24年の株主総会で社外取締役候補を追加する提案を行った。結果として可決には至らなかったものの、同社はその後、投資家向け説明会を初開催し、非中核・不採算事業の切り離しに言及。同年中には事業の組織再編も発表した。
