公になっている株主提案だけが対話の成果ではない。ある投資先では、社内に根強く残る「社長の任期は○年まで」という不文律のために、改革マインドをもった経営者が退任を迫られようとしていた。松本は抜本的な改革を行うのにその任期では短すぎると考え、取締役会宛てに手紙を書き、結果的にその経営者の任期は延長された。ほかにも、ある企業にふさわしい社外取締役候補を個人的に紹介し、後に会社提案で指名されたという事例もある。
こうした対話を行うなかで、松本が特に気をつけているのは傾聴する姿勢だ。この点は、データを突きつけて株主提案に迫る海外のアクティビストとは一線を画しているといえるだろう。「経営の内実をいちばんよくわかっているのは、その会社の経営者自身です。外から見て『こうしたほうがいいのでは』と思えることが、そのままの状態になっているのは何かしらの事情がある。だからこそ、まずはしっかりと背景を理解することが不可欠です」。隠れたアジェンダを疑われないよう、対話の目的や質問事項はあらかじめ明示することを徹底。対話相手は基本的にCEOで、場合によってはCFOの同席も断る。側近の目があると、CEOには言い出しにくいこともあるからだ。初期に取り組んだ案件では、3カ月で計7～8回、1対1で向き合った。
根底には、上場企業は社会の公器だという考えがある。「経営者も株主も、会社を良くしたい、大きくしたいという方向は本来同じはず。立場も知っていることも違うけれど、話し合いましょうというのが、あるべき対話だと思うのです」。
そして今、松本の対話のフィールドは、個別企業の枠を超えた広がりを見せている。私財を投じ、東京大学に設立された応用資本市場研究センター（UTCMR）では、今年3月に事業ポートフォリオの再編を促す優遇税制を提言した。これに呼応するように、8月には経済産業省が「事業ポートフォリオ転換・強化促進税制の創設」を打ち出している。投資の現場と政策を往還するこの手法を松本は「ホリスティック・エンゲージメント」と呼ぶ。
新税制は、新たなM&Aや成長投資をすることを条件に、既存事業の売却益にかかる税金の繰延を認める仕組み。「世界の投資競争から乗り遅れないよう、国としても待ったなしで促進していこうと考えています。この流れに沿ったかたちでいい対話ができると、企業・国・投資家の三方にとっても良い結果につながる」。千載一遇のチャンスを生かすことができるのか。その答えは、地道な対話の積み重ねが日本市場に根付くかにかかっている。
まつもと・おおき◎1987年東京大学法学部卒業後、ソロモン・ブラザーズを経て、ゴールドマン・サックスに勤務。99年、ソニーとの共同出資でマネックス証券を、2004年にはマネックスグループを設立。20年、カタリスト投資顧問を設立。
