優れた組織は、この点で実践的である。新しい働き方のモデルとなる「灯台」チームを置く組織もある。通達がメールで送られてくるだけでなく、同僚から同僚へと自然に広がるよう、同僚同士で教え合う「ピアコーチング」を導入する組織もある。そしてリーダーは傍観者であってはならない。チームを指導し、AIが生成した仕事をレビューし、ワークフローを再設計しなければならない。
若手からキャリアアップの機会を奪ってはならない
より静かなリスクもある。AIは人々が職場で何をするかだけでなく、どのように学ぶかも変えている。数百万人の労働者を対象とする給与データを分析したスタンフォード・デジタルエコノミー・ラボ（Stanford Digital Economy Lab）によると、AIの影響を最も受けやすい職種に就く22〜25歳の雇用は、影響が比較的小さい同年代と同じペースを維持していた場合に比べ、現在19％低い水準にある。主因は採用の鈍化だ。ライトキャストによれば、2022年にはシニア向け求人2.5件に対してジュニア向け求人が1件だったのに対し、現在はシニア向け求人4件に対してジュニア向け求人が約1件となっている。
若いプロフェッショナルがかつて判断力を養っていた定型業務をAIが吸収するなら、組織はそうした徒弟制度を意図的に再構築しなければならない。効率と学習は緊張関係にある。誰かが学習を優先することを選ばなければならない。
誰が責任を負うのか
AIリテラシーを備えた労働力を、単独で構築できる機関はない。中心にいるのは企業である。仕事をどう組織するかを決めるのは企業だからだ。しかし学校、コミュニティカレッジ、資格認定機関、政府は、スキルがゆっくり変化する世界を前提につくられてきた。そして世界経済フォーラムは、2027年までに労働者の6割がスキルの再習得を必要とすると予測している。学習の道筋は、仕事と同じ速さで進化しなければならない。
ニューヨークには、その土壌がそろっている。同州のエンパイアAIコンソーシアムは、4億ドル（約600億円）超の支援を受け、ニューヨーク州立大学（SUNY）、ニューヨーク市立大学（CUNY）からコロンビア大学、コーネル大学、ニューヨーク大学（NYU）、マウントサイナイ・アイカーン医科大学（Icahn School of Medicine at Mount Sinai）まで10機関を結びつけている。そこに、この地域の資本市場と、世界でも有数の多様な労働力が加わる。
誰も買うことのできない優位性
まもなく、すべての企業がほぼ同じAIモデルにアクセスできるようになる。技術は差別化要因ではなくなる。差を生むのは、それを使いこなせる人材がいるかどうかである。だからこそAIリテラシーは、地域が単純に購入することのできない競争優位になる。それは構築しなければならない。
だからニューヨークは、明確な目標を掲げるべきだ。AIリテラシーをエンジニアや経営幹部の特典ではなく、誰もが備えるものにした米国初の地域になることである。それは、主要な雇用主すべてがその責任者を指名し、就業時間内に実践する時間を確保し、エントリーレベルの従業員にも判断力を育てる徒弟的な経験を保証することを意味する。
最初にそこへ到達した地域は、自らの人材を引き留めるだけではない。他の地域の人材も引きつけるだろう。
