年の瀬のラストスパートに差し掛かるなか、リーダーが直面する年末の目標達成のプレッシャーは、しばしば圧倒的な緊迫感を生み出す。残された目標を終わらせようと焦るあまり、企業の環境は従業員を限界まで追い詰めるリスクをはらんでいる。しかし、持続可能な成長を実現するには、リーダーが目先の指標にとらわれず、インクルーシブで支援的な職場環境の構築に注力することが不可欠だ。
金融、教育、芸術、リーダーシップ開発の分野で26年以上の経験を持つ変革型リーダー兼エグゼクティブ・ストラテジストのジョランダー・ヘッドリー博士は、最近のインタビューで、高圧的なシーズンを組織がどう乗り越えるかについて洞察を語った。自己認識、積極的傾聴、持続可能なパフォーマンス戦略を優先することで、リーダーシップチームは強い職場文化を育み、意図的なアライシップを促進し、人材定着を高めることができるという。
自己認識は効果的なリーダーシップの基盤
効果的なリーダーシップは内側から始まる。リーダーは自らの盲点を特定し、自分の行動が周囲にどのような影響を与えているかを理解するため、深い自己認識を培う必要がある。自らの働き方や限界を明確に把握していないリーダーのもとでは、組織全体に不安と優先順位のズレが波及する。
これに対処するため、リーダーは誠実な内省に取り組み、DISCやビッグファイブといった自己評価フレームワークを活用して、重要な局面で自身がどう振る舞うかを理解する必要がある。リーダー自身の自己認識があってこそ、他者を導く前に自らを効果的に導けるのだ。
「年の最終四半期に高まる不安は、効果的なリーダーシップに不可欠な自己認識の基盤に大きく関係していると考えています。認めることを拒むものは改善できないのです」（ヘッドリー博士）
人材定着には積極的傾聴とステイ・セレブレーションが必要
離職リスクがピークに達したとき、従来の退職面談ではほとんど効果がない。退職の決断がすでに下された後に行われるからだ。むしろ、リーダーシップにおけるアライは、メンバーが組織に在籍しているうちに、そのニーズを先回りして認識する必要がある。
マネジメントにおける真のアライシップとは、土壇場の金銭的インセンティブといった外発的報酬から、内発的動機づけへと焦点を移すことを意味する。従業員は、自律性、帰属意識、そして自身のキャリアと組織の全体ビジョンとの整合性を実感できるときに定着する。ステイ・セレブレーション（在籍中の祝福）やステイ・インタビューを導入すれば、リーダーは早い段階で貢献を認め、バーンアウトが起きる前に業務量を調整できる。
「調査によれば、従業員の42%は退職を決意するはるか以前に、組織が何かできたはずだと感じています。ステイ・パーティーの発想は、本人が在籍しているうちに花束を贈り、その成功を祝うことにあります」（ヘッドリー博士）
緊急性マインドから持続可能なパフォーマンスへ
年末までに未完了のプロジェクトをすべて駆け込みで片付けようとする一般的な慣行は、職場の疲弊に直結する。リーダーはしばしば、キャパシティを見極めて効果的に権限委譲するのではなく、偽りの切迫感をつくり出してしまう。
レジリエンス（回復力）ある組織を築くためには、「休暇を取るよう助言する」といった受動的なバーンアウト対策から脱却し、能動的なバーンアウト予防戦略へと転換する必要がある。従業員エンゲージメントのばらつきの大部分はマネジャーに起因するため、持続可能な組織パフォーマンスを築くには、まず持続可能なリーダーを育成することが欠かせない。
「従業員は今後ますます、組織に対して混乱的な疲弊なしに高いパフォーマンスを維持できることを示すよう期待するでしょう。持続可能なリーダーを育てずして、持続可能な組織は築けません」（ヘッドリー博士）
実践へのポイント
新たな成果物をチームに割り当てる前に、第4四半期の業務量と優先順位の棚卸しを実施しよう。各メンバーと一対一で座り、キャパシティを評価し、現実的に翌年に先送りできる案件を見直し、ハイパフォーマーが持続不可能な負担を抱えていないかを確認しよう。
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