人間の創造性も育成を必要としている
こうした方向性は自然に生まれると楽観視しがちである。実行は機械に任せれば、人々は創造性、判断、有意義な仕事へと移っていくだろう、と。
しかし人々をタスクから解放しても、そうした能力が自動的に育つわけではない。創造性と判断力を育てることは、ツールの使い方を学ぶことと同じだけの注意を払うに値する。
ヘファーナンは、創造性とは人々がすでに備えている能力であり、組織が育て、支援する必要があるものだと論じる。彼女は、世界に細心の注意を払い、そこから何が生まれるかわからない段階で観察を蓄積するアーティストの例を挙げる。彼らは完全な計画なしに始め、選択と修正を通じて作品を発展させる。その関与のなかで方向性が現れてくる。
こうした能力は、タスクを定義する前に可能性を見出す必要がある場面で真価を発揮する。異なるサービス、より人間的なシステム、新たな戦略をつくるには、割り当てられたことのない仕事を人々が生み出す必要がある。プロンプトが存在する前に、追求する価値のある何かに誰かが気づかなければならない。
それは、人々に気づき、調べ、創造する機会を与えること、そしてその発見が意思決定へとつながる経路を用意することを意味する。従業員の観察は、チームの実験となり、やがて方向転換につながり得る。AIは、より多くの人がアイデアを他者が検討し利用できるものへと変えるのを助けられる。そのアイデアに行き場があるかどうかを決めるのはリーダーシップである。
AI変革には進歩のより大きな定義が必要だ
効率は重要だ。不要な労力を取り除くことは、仕事をより良くし、サービスをより利用しやすくし、新たな可能性を手の届くものにする。問題は、効率がより良い未来を築いたことの十分な証拠になってしまうときに生じる。
逆ケンタウロスは、その尺度に照らせば極めて優れた成果を上げるかもしれない。
私たちは、人間の知性と人工知能の組み合わせに対して、より豊かな野心を持つ必要がある。それが何を生み出すかに加えて、何を可能にするのかを検証すべきだ。より多くの人がアイデアを追求し、自分が関心を持つ問題を解決し、自らの経験を貢献させ、機能していないシステムを変えられるようになることだ。その機会は経営陣だけにとどまってはならない。組織全体の人々は、戦略を定める側が決して目にしないかもしれないニーズや可能性に日々直面している。
ケンタウロスは、人間の意図によって方向づけられた力のイメージを私たちに与えてくれる。それを築くには、双方を真剣に受け止めなければならない。私たちは人工知能が何になり得るかに大きく投資している。それが生み出す世界は、私たちが育む人間の想像力、そしてどれだけ多くの人がそれを使って方向性を選べるかにも左右される。
