リーダーシップ・アドバイザーとして、筆者はある現象を数えきれないほど目にしてきた。CEOが会議で自社やビジネスについての信念や前提を語る。それに対し、直属の部下たちは――上司が間違っていると分かっていても――その発言に賛同するか、黙り込むかのどちらかだ。CEOは話し続け、そこにある認識のずれに気づかないままである。
これまで仕事をしてきた多くのCEOは、周囲が自己保身のために必ずしも率直ではないことを、ある程度は認識している。皮肉なことに、CEOの成長課題を観察し理解するのに最も適した立場にある人々こそ、口を開く可能性が最も低い。多くの経営トップは、この問題に対処する独自の方法を確立している。取締役や信頼関係のある他のリーダーなど、率直なフィードバックをくれそうな関係者を特定する人もいる。あるいは事業成果や組織文化調査を、自らのリーダーシップが有効であることの証拠として捉える人もいる。しかし、こうした方法のほとんどは十分に機能していない。
では、CEO自身には見えていないことを、実際にどう伝えればよいのだろうか。
役職が高くなるほど「盲点」が大きくなる理由
ダニエル・ゴールマンらは、権力が増すにつれてリーダーの周囲に形成される情報の真空状態――「CEO病」と呼ばれる現象を記述している。情報は上層部に上がるにつれてフィルターをかけられ、上司が好む形に整えられて提示される。CEOが対立を嫌う傾向があれば、ネガティブな情報は遅らされたり薄められたりして伝えられる。人々はCEOのジョークにいっそう笑い、意見への反論は控えめになる。やがてCEOは、自分が周囲にどう映っているかを社内で最後に知る人物となる。
成功は、この問題をさらに複雑にする。結局のところ、CEOの過去の意思決定こそが、彼らをトップの座に押し上げたのだ。リーダーは正しかった過去の判断に感情的に執着するようになり、それを今後の成功要因として自分と重ね合わせて捉え始める。しかし、その人の評判を築いた行動は、古い前提への依存へと硬直化しかねない。行動そのものは変わっていなくても、文脈は変わっているのだ。そして、会議室にいる誰もが、それを口にする役を引き受けたくないと思っている。
相手に届く伝え方
当然ながら、フィードバックは建設的で思慮深い形で行うことが重要だ。しかし、CEOの信頼と信任を保ちながら必要な情報を伝えるコツをつかんだ役員は、社内で最も価値あるリーダーの一人になり得る。以下は、筆者が最も効果的だと観察してきた方法である。
まず信頼を築く：多くのCEOは、真実を伝えてくれる少数の関係者が必要だと理解している。CEOとの関係を、信頼と支援を基盤として築くことに努めよう。フィードバックが届く役員とは、CEOの成功を願っていることを繰り返し示してきた人物であることが多い。
人物ではなく、パターンを描写する：有効な方法の1つは、映画を見ているかのように行動を描写することだ。CEOが何をしているように見えるか。どのような結果が観察されるか。
行動を変えることで何が良くなるかに焦点を当てる：うまくいっていない点に深入りするのではなく、変化によって何が可能になるか――意思決定の迅速化、チームの関与の深まり、より強い成果――を描き出そう。CEOは欠点のリストよりも、より良い結果のビジョンに基づいて行動する可能性がはるかに高い。
パワフル・クエスチョンを使う：パワフル・クエスチョンは、エグゼクティブコーチがよく用いるリーダーシップとコミュニケーションの技法である。熟慮して構成されたオープンエンドの問いを活用することで、CEOの自律性を保ちつつ、深い思考と内省を促すことができる。例えば、情報が不完全であることを理由にCEOが難しい判断を避けているように見える場合、支援的なリーダーは次のような質問を順に投げかけるとよい。
「自分に足りていないと感じる情報は何ですか」
「その情報を得られる可能性はどのくらいですか」
「あと3カ月決断しないことの影響は何でしょうか」
「前に進むためには、何を知る必要がありますか」
この対話の最終的な目的は、防御反応や不安を引き起こさずに、CEOが難しい決断を下す力を高めることにある。
フィードバックを本人の目標と結びつける：デリケートな事柄についてフィードバックする際は、求めている変化と、本人が掲げている長期目標との関連を示すと効果的だ。例えば盲点を、その目標達成を阻む要因として位置づけることができる。批判をするのではなく、本人が成し遂げようとしていることの障害になっているものを伝えているのだ。
対面で、個別に、秘密を守って行う：グループの場でフィードバックをしてはいけない。メールもだめだ。チームの前で指摘されたCEOは、会話中ずっと自分のイメージを守ることに終始し、こちらの話を聞いていない。文書によるフィードバックは、トーンが欠落し、質問する機会も失われるため、ほぼ必ず意図した以上に辛辣に読まれる。そしてその会話で語られたことは、その場に留めるべきだ。こうした場面では守秘が極めて重要であり、特にフィードバックが機微に触れる内容である場合はなおさらだ。
信頼されるアドバイザー関係を築く一環として捉える：一度きりの批判は、信頼する同僚との継続的で誠実な対話とは、まったく異なる受け止められ方をするだろう。すべての上級役員には、信頼できる相手が必要だ。建設的で支援的なフィードバックを適切な形で提供することで、価値あるチームメンバーとしての立場を確立できる。
防衛反応に備える：盲点を指摘された最初の反応は、感謝であることはめったにない。正当化、説明、時には苛立ちだ。コンシャス・リーダーシップの用語で言えば、CEOは「ラインの下」に落ちている。好奇心ではなく、自分が正しくあろうとする欲求から反応しているのだ。言うべきことを言い、すべての論点で議論しようとする衝動を抑えよう。多くのリーダーは数日後、よく考え直したうえで、本来の対話をする準備ができた状態で戻ってくる。
会議室のあの沈黙は、権力が集中し、率直さがリスクを伴うときに自然に生じる結果である。たいていの場合、誰のせいでもない。その沈黙を破るには、双方の意図が必要だ――異論を唱えることを本当に安全だと感じさせるCEOと、他の人が言わないことを言うために自らの信用を使う覚悟のある役員の両方である。うまく行えば、CEOに盲点を伝えることは、本人と組織全体に対する忠誠と支援の行為となる。
